DIRECTOR DE F&B - La Formación

Qué marca la diferencia?

Las Personas
Si, los que marcan la diferencia son siempre las personas.
Por eso las empresas que realmente se dedican a sus clientes tienen como hecho diferencial la selección de su personal.
La selección de personal la lleva a cabo de una manera totalmente racional, y en el "alto mundo de la hostelería" se le conoce con el nombre de QSP (Quality Selection Process).

En todas las empresas, de cualquier sector, cuando se quiere tener resultados a cualquier nivel, se preocupan en contratar la persona más idónea para llevar a cabo las tareas, no importa cuales son esas tareas, puede ser tanto la de desarrollar un nuevo y fabuloso producto (un coche, un fondo de inversión, o un detergente) o un Plan de Negocio, o fíjate tu, hasta servir un café.
Ya estamos con un punto que tiene que ver con el Director de F&B y la formación.

Pero claro, "el que sirve el café", es el más fácil de encontrar, cualquiera sabe servir un café, no es cierto?
Un Director de F&B no se va a preocupar si un camarero sabe servir un café.
O quizás SI, y entonces es un Director de F&B que marca la diferencia.

Este vídeo que acaban de ver demuestra que es posible servir un café con leche que marca las diferencias, bien ahora les voy a explicar DÓNDE está la diferencia y cómo influye el QSP.

En Ritz Carlton, por medio del QSP seleccionan una persona que tenga como cualidades la capacidad y las ganas de aprender, que se siente orgulloso de lo que hace y lo que representa, que tenga empatía, solo para mencionar algunos aspectos.
Ritz Carlton se preocupará por contratar a un Profesional que imparta la formación para capacitar a sus baristas de modo que puedan hacer cafés con leche exclusivos, permitirá a sus empleados practicar y practicar hasta que lo consigan. Ritz Carlton invertirá lo que sea necesario para poder formar a su personal de la mejor manera posible sencillamente porque "su" cliente tiene un nivel de exigencia y Ritz Carlton quiere satisfacer sus expectativas,o lo que es mejor, ir incluso más allá de los deseos no expresados de sus huéspedes.

Cualquier otra empresa, creyéndose mucho más listos (?) que los despilfarradores de dinero de Ritz Carlton, le pedirán a su proveedor de café que consiga un barista, que venga dos, tres o seis veces a dar formación (en horario de trabajo, claro está) a sus camareros, que venga gratis y que consiga que sus camareros (mal pagados y con horarios extra large) consigan hacer un café con leche "de autor".

El problema está en que hay alguno que hasta lo consigue, porque en la lotería de las contrataciones le ha tocado una persona con las cualidades ideales que de haber hecho un QSP en Ritz Carlton lo habrían contratado, por lo que al final, consigue aprender y realizar ese café con leche "de autor".

Pero claro, en su día libre (porque tiene uno solo) quién hace el café? es más, incluso cuando "el pobre desgraciado con capacidades" está fuera de su turno (sucede poco gracias a su horario XL) no hay quien lo haga como él.
Entonces se recurrirá al segundo "más espabilado", al que mejor le salían los cafés en la formación.

Luego sucede que  "el pobre desgraciado con capacidades" encuentra otro trabajo, con mejor horario, o mejor pagado, o sencillamente igual de mal pagado pero con un jefe mejor!! Incluso puede ocurrir que hasta por política de empresa no se le renueve el contrato y a pesar de marcar la diferencia, se lo cargan y listo.
Vuelta a empezar, volver a llamar al proveedor y comenzamos desde el principio, pero claro, el proveedor ya no lo quiere hacer gratis, la empresa no quiere pagar, y queda todo en la nada, "que total es solo un café con leche y la gente viene igual"

Nada más lejos de la realidad

La gente, el cliente, se vuelve cada vez más exigente, y se lo piensa bien antes de entregar su dinero a cambio de cualquier cosa.
Por eso, la diferencia la marcan las personas. Conseguir un "WOOOOWW" de un cliente, no lo consigue cualquiera, lo consigue aquel que tiene vocación, aquel que disfruta y se emociona por haber conseguido ese "WOOOOW" del cliente.

Por ese motivo (y muchos más) la formación es fundamental en F&B y un Director de F&B que se precie estará siempre muy atento a la formación del personal a su cargo.

La cuenta de explotación, los costes, las ventas, inventarios, todo lo que se quiera, pero siempre después de la formación.

Un Director de F&B sin un equipo con formación y motivación, no es nadie.

Un Director de F&B no debe limitar la formación a los mandos intermedios que colaboran con él, un Director de F&B debe preocuparse por la formación de todo el personal, de motivarlo dándole la información que necesita, exigiéndole a su personal que se mantenga al día con todo lo que sucede en su lugar de trabajo, con la comida que sirve, a quien se la sirve y más importante aún, formando en up-selling.
Todo es formación. No hay excusas.
"No tengo tiempo" "no es mi tarea" "para eso están los mandos intermedios" "es responsabilidad del maitre" Son solo excusas que no llevan a ninguna parte.
Solo hay dos maneras de hacer el trabajo: bien o mal. Tú eliges.
Yo ya elegí

Director de Operaciones: La Lista

En el post anterior  

hablamos sobre lo que tiene que hacer un Director de Operaciones, bien, aquí estamos y ahora vamos a ver una serie de puntos que nuestro Director de Operaciones debería tener en cuenta en una Apertura de Nuevo Establecimiento (Punto de Venta, Restaurante, Hotel, etc)

Antes de comenzar es necesario recordar a todos aquellos que necesitan contratar un Director de Operaciones, que tengan en cuenta la siguiente regla: Contrato un Director de Operaciones para que haga su trabajo, NO para decirle cómo tiene que hacerlo.
Aquí viene una de las frases de Steve Jobs

Si quien contrata a un Director de Operaciones quiere "jugar" a tomar deciciones, entonces que contrate a un Títere, le saldrá más económico y evitará contratiempos inútiles.
Un Director de Operaciones está para tomar decisiones, teóricamente debería estar capacitado para ello, en caso contrario nos hemos equivocado de candidato.
Es obvio que "quien paga, manda" pero es muy diferente plantarse en medio de las Operaciones y darle órdenes al Director de Operaciones ( o al Director del Restaurante o al Director de F&B, o cualquier Responsable) que reunirse con él en un wrap-up y discutir con él las acciones tomadas o el camino a seguir.
Un Director de Operaciones debe tener criterio y conocimientos para tomar decisiones, y si está en fase de aprendizaje (su primera vez como Director de Operaciones) entonces debe utilizar el sentido común. A que no es tan difícil?

La Lista

El Director de Operaciones deberá afrontar diferentes situaciones, pero es muy importante que haga valer su opinión, ya que de ella dependerán muchas cosas en futuro y su margen de error es muy pequeño, ya que puede condicionar totalmente el éxito o el fracaso de la Apertura del Nuevo Establecimiento.

Dijimos que el mejor método para planificar las acciones o para trazar un Plan de Trabajo, es la de realizar un lista de cosas para hacer. Bueno, no se si es el mejor, pero que es el más sencillo eso es seguro.
Vamos a comenzar con La Lista, el orden de los puntos que componen La Lista de nuestro Plan de Trabajo puede variar, cada uno aplicará su propia idea de prioridades.

1- Las Cartas / Menús / Escandallos

Que La Carta es la mejor herramienta de márketing de un Restaurante no es ninguna novedad, y no me voy a entretener ahora a explicar cómo se hace una carta, pero SÍ debemos tener claro de su importancia. NO podemos dejar esto para último momento ni hacerlo a la ligera.
Aquí toca DELEGAR. Lo más lógico es dejar que los profesionales hagan su trabajo, por lo tanto, como tenemos bien claro el Concepto que queremos transmitir al cliente, pedimos a un Prfesional que nos elabore diferentes propuestas.   Si no hacemos esto, corremos dos riesgos: A) La Carta no transmitirá el concepto como queremos o B) La Carta se transformará en un simple listado de platos y precios. En ambos casos perdemos tiempo y dinero.
No me vale el argumento de que por costes no hago hacer las cartas a un profesional, ya que si dispongo de presupuesto para un Director de Operaciones........ en fin.
También tenemos el tema Escandallos, aquí también toca DELEGAR. Tenemos un Chef, Jefe de Cocina o Responsable Culinario, en cualquier caso, es a este personaje al que le debemos exigir los escandallos de cada uno de los platos. La tarea del Director de Operaciones es supervisar que este trabajo se haga y dar la fechas límites de realización.

2- Productos / Compras / Sistemas y Almacenaje

Sobre este tema la coordinación con el Jefe de Compras y Almacenes es fundamental. Aquí seguro que hay acuerdos Corporativos que respetar o negociaciones que van más allá del Director de Operaciones. Aún así hay que tener en cuenta los detalles que afectan o afectarán a las Operaciones de cada día o de cada Punto de Venta, Restaurante, etc.
En primer lugar hay que separar los dos Grandes Grupos: Alimentos y Bebidas ( Food & Beverage) y luego aquellos productos que son Materia Prima. También están los que son "ingredientes secundarios", como todos los puntos de La Lista, este también merece un capítulo aparte, nosotros nos limitaremos a mencionar solo algunos aspectos a tener en cuenta.
Las Materias Primas son de vital importancia para los escandallos, así es que aquí viene la coordinación y colaboración con Compras. Cada uno de los productos, sean Alimentos o Bebidas, debe estar debidamente codificado e insertado en el programa de Gestión que estemos utilizando.
Se debe codificar desde el azúcar hasta las zanahorias (por utilizar el abecedario) con su respectivos precios.
No menos importantes son los artículos de Menaje, Vajilla, Cristalería, Utensilios de Cocina, Maquinaria. Todo con código y debidamente introducido en el Sistema de Gestión.

Aquí también toca DELEGAR en el Director de Restaurante o Responsable del Punto de Venta, cada uno debe realizar sus tareas y el Director de Operaciones coordinarlas y supervisarlas.
El Director de Restaurante debe conocer su área mejor que nadie, por lo tanto le toca establecer los puntos donde almacenará (neveras, timbres, estantería, huecos varios) sus productos de consumo diario como las bebidas principales - café, infusiones, azúcares, aguas, refrescos, vinos, cervezas - o las secundarias - ginebras, rones, licores, etc -
No solo debe saber dónde colocará cada cosa, debe saber también la cantidad exacta de cada producto que puede almacenar. ya sea de uso diario como de reposición. De esa manera podrá establecer desde un Primer Pedido Inicial hasta la frecuencia de Pedido a Almacén Central.

3- Layout y Flujos de Servicio

Este punto es también de vital importancia (bueno, todos lo son) Conocer al detalle la distribución, el mobiliario y la maquinaria es fundamental para establecer tanto los Flujos de Servicio como el Almacenaje de Productos y Material.
También nos sirve para determinar la cantidad de personal necesario. No es lo mismo que la Cocina esté en el mismo plano de servicio que dos pisos más arriba (o abajo) de la Sala.
Otro detalle importante: los decoradores son sin duda alguna Seres Superiores, pero NO hay que dejar que vayan por libre, de lo contrario colocarán estanterías a alturas imposibles (o inútiles), le pondrán puertas a muebles que no la necesitan (o que dificultan la tarea diaria) o colocarán decoraciones justo en puntos estratégicos para el desarrollo del servicio.
Un Director de Operaciones debe repasar una y otra vez todos los detalles con el Director del Restaurante o Responsable del Punto de Venta.
Lo mismo sucede con la Cocina, debe poner a su Jefe de Cocina dentro de la misma para que analice los detalles, la distribución de la maquinaria y DONDE COLOCAR EL PASE.

4- Payroll / Personal Necesario

Este punto se enlaza perfectamente con otro punto importante, El Presupuesto.
El Director de Operaciones debe saber la cantidad de personal necesario para cada uno de sus Puntos de Venta, pero sobre todo debe saber coordinar todo el personal a su cargo.
Es su responsabilidad defender frente a Finanzas y Recursos Humanos la cantidad de personas a su cargo, lógicamente debe argumentar el motivo por el cual necesita determinado número de trabajadores e incluso el perfil de cada uno de ellos, en este caso con más detenimiento en los Mandos Intermedios a su cargo, ya que serán sus colaboradores directos.
Como Director de Operaciones deberá determinar también las fechas de incorporación en función del avance de la nueva Apertura, eso quedará reflejado en El Presupuesto y será la guía a seguir.

5- Matrix / Todo Paso a Paso

La famosa película de los '90 dio lugar al utilizo de esta palabra, que en realidad solo la utilizaremos para destacar la importancia que tiene el crear una Matriz, una Tabla General, un Listado Único, un MATRIX.
El Director de Operaciones debe tener ese Libro Maestro donde están apuntadas TODAS las cosas. Cada uno de los pasos a seguir, con su respectivo Responsable y con las diferentes fechas que se deben cumplir, para que todo salga según lo planeado.
Quizás este debería haber sido el Punto 1, pero mira, como soy yo quien escribe el post decidí ponerlo en el 5, qué te parece?



De momento lo dejamos aquí, ya seguiremos la semana que viene.
Buena lectura a todos

Aperturas: Equipos de Trabajo F&B Operaciones

El comienzo

En este capítulo vamos a plantear la creación de un equipo desde la perspectiva de un Nueva Apertura, y más adelante lo veremos desde el punto de vista de quien llega a un equipo ya formado y debe realizar cambios (o no) para que funcione.

Más arriba dijimos que tenemos un grupo de personas, pero antes de continuar me gustaría dejar claro cómo se debería plantear una estructura para una Nueva Apertura.

Surge una idea ( un nuevo hotel, restaurante, centro gastronómico o lo que prefieran) damos por sentado que ya tenemos las instalaciones así es que ahora vamos a dividir el trabajo en dos partes:

1- Administrativa: será el personal encargado de realizar todo el papeleo necesario para las contrataciones de suministros, licencias, permisos, transportes, etc etc

2- Operativa: será el personal que deberá actuar de manera permanente en todo aquello que concierne al concepto del producto (hotel, restaurante, centro gastronómico, o lo que sea)

Por eso la primera persona que necesitamos es un Director General, si es que no somos nosotros a asumir ese rol, en cualquier caso es fundamental tener claro el concepto de la idea, de lo que vamos a crear y así sabremos las características de la persona que necesitamos.
Este detalle, el de conocer a fondo el concepto que vamos a desarrollar, es fundamental para cualquier nivel en la creación de un equipo, un Maitre o un Chef deben tener claro el concepto del restaurante donde están para poder crear sus equipos de trabajo, deben conocer el grado de dificultad al que se enfrentan para así saber que tipo de personas necesitan.

Ser Director General no es nada sencillo, se deben tener unas características y unos conocimientos específicos, un carácter dominante y persuasivo al mismo tiempo, debe ser organizado y tener dotes de mando, debe saber delegar, pero lo más importante: debe saber elegir un equipo de trabajo, debe saber rodearse de aquellos que incluso sepan más que él mismo en sus áreas de competencia, y debe ser lo suficientemente humilde como para aceptar que ese alguien sabe más que él y dejarle hacer su trabajo, ya que ese será su éxito.
Esta es una regla que debería seguir todo líder.
No hay nada más frustrante que tener alguien por encima que sepa menos que uno y además no le deje hacer su trabajo, "si no tienes nada que aportarme, entonces permíteme que sea yo quien te aporte algo"

Una vez tuve un Director que insistía en corregirme cosas innecesarias, hasta que un día le dije,
- Perdone, usted usa Taxis?
- Si, claro - me respondió -
- Y cuando llama a un Taxi, conduce usted o deja que lo lleven?
- Dejo que me lleven, está claro
- Pues eso!

No se si pilló el mensaje, pero no volvió a entrometerse en mi trabajo, solo se limitó a escuchar mis informes y a preguntar cosas específicas, ya no volvió a decirme cómo debería hacer yo las cosas.

El Director General deberá tener un Director de Operaciones, un Director de Finanzas y Compras y un Director de Recursos Humanos. Estas tres personas serán su apoyo, y con él, formarán "las cuatro patas de la mesa".

Cómo se forma un equipo?

Como todas las cosas, siempre es más sencillo si se hace la pregunta correcta.

Esta pregunta se la hacen todos los novatos, al menos eso espero, de lo contrario tendrán un problema a la larga o a la corta, pero lo tendrán, así es que esta es una pregunta obligada.

A primeras parece muy fácil, se publica un anuncio buscando personal, se hacen entrevistas y los que parecen que se les va a dar bien llevar a cabo las tareas que tenemos pensadas para ellos, serán los afortunados elegidos.
Ya está tenemos el equipo!!
Nada más lejos de la realidad. Es verdad que así se comienza, pero lo que realmente tenemos es solo un grupo de personas dispuestas a trabajar con nosotros (ojo, dije "con nosotros" y no "para nosotros"), pero para que sean un equipo.....aún falta mucho.

Todo grupo de seres vivos requiere de un guía, alguien que los dirija, un líder. No me voy a poner filosófico con esto y ni pienso discernir sobre si las hormigas tienen o no un líder, pero como hablamos de humanos..... en fin, que alguien tiene que poner orden para que todo funcione.

Personalmente aprendí a crear equipos en Ritz-Carlton, durante mi paso por esta cadena hotelera tuve la oportunidad de aprender y al mismo tiempo encausar mis conocimientos para sacarle el mayor provecho posible, eso sumado a las experiencias de mi carrera me hacen un creador de equipos de éxito. Por eso les voy a contar paso a paso todo aquello que a mi me ha dado resultado.

Nos vamos a poner por un momento en el papel de Director de F&B / Operaciones, pero esta manera de crear equipos sirve para cualquier nivel, desde el Director General hasta el Maitre, vamos a obviar en este capítulo todo lo relativo a cuentas de resultados, objetivos y demás detalles. Nos centraremos en el tema Equipos.

Tampoco hablaremos de todos esos temas que tocan los libros de auto ayuda y liderazgo, sobre si "un líder trabaja codo con codo con su equipo, no lo hace trabajar solo" y todas esas cosas, que son ciertas, pero  yo prefiero los ejemplos concretos.

Primer Paso

Ya tenemos al grupo de personas, los que van a estar con nosotros en esta apertura. Los hemos elegido según SUS características y NUESTRAS necesidades.
Damos por hecho que nosotros CREEMOS CIEGAMENTE en el Proyecto que encabezamos, de lo contrario es mejor que no sigamos adelante.
Tenemos claro el CONCEPTO de los diferentes Restaurantes, lo que son o deberán ser, las expectativas que tenemos que cubrir y cómo lo debemos hacer, por lo tanto lo primero vamos a hacer es TRANSMITIR toda esta información.
Nuestro equipo debe estar siempre informado de todo.
Ahora viene la parte importante, la de transmitir. Muchos creen que con darles por escrito la información ya es suficiente, montan una reunión a la que llamarán "briefing" y entregan una hojas encuadernadas, o como estamos en la era tecnológica, las han enviado por e-mail y que cada uno se las imprima. Esto es lo normal, o sea lo que NO se debe hacer.

Para transmitir de manera correcta hay que hacer PARTICIPAR a los integrantes del equipo en la creación de la información.
Claro, el problema se pone cuando la información ya está creada, pero entonces debemos recurrir al sistema más antiguo de la historia, la elección dirigida: "tenemos un libro rojo y uno azul, elije uno: el rojo!! muy bien, entonces nos queda: el azul!!" y nos ponemos a trabajar en el azul, que era el que queríamos usar desde el principio. Lo pillas?

En realidad lo que verdaderamente importa es la PARTICIPACIÓN del equipo para reforzar sus lazos de integración, así es que lo que vamos a hacer es poner toda la información a disposición del equipo, la vamos a desmenuzar y la vamos a volver a montar.

Ejemplo: Nosotros (Dir. de Operaciones) ya conocemos el concepto del restaurante, o sea que tenemos ventaja sobre el grupo, así es que ponemos palabras guía en el flip chart y a partir de ahí "dirigimos" el desarrollo del mismo pidiendo la participación del equipo para expresar todo el concepto.

De esta manera transmitimos la información y le damos al grupo un motivo para formar equipo, y al mismo tiempo nos permitirá evaluar a cada uno de los integrantes para poder identificar sus características individuales.

Vamos a la REALIDAD

Todo lo dicho anteriormente está muy bien, pero la realidad es que casi siempre nos pasa lo mismo: NO HAY TIEMPO. Es verdad, Recursos Humanos, presionado por Finanzas, nos permite contratar el personal con el tiempo límite, o sea a tres días de la apertura.

Por eso es importante aprovechar al máximo el poco tiempo que tenemos disponible. debemos seguir un GUION, no hay lugar para la improvisación.

Si preparamos bien a nuestro equipo, le daremos a ellos la preparación necesaria para poder formar a los suyos.
No vale la pena crear meetings innecesarios con presentaciones inútiles de power points interminables e indigeribles. Utilicemos el tiempo de manera racional y organizada siguiendo una planificación.
Somos el Director de Operaciones, tenemos voz y voto en la planificación de las actividades, por lo tanto aprovechemos nuestro tiempo.
Recursos Humanos querrá usar "nuestro tiempo" para sus presentaciones, cursos, etc., pues NO. Recursos Humanos querrá que seamos nosotros quienes hagamos SU trabajo, pues NO.
Cada uno debe tener su rol, y si un Director de Operaciones no está organizado y no tiene una planificación, entonces sucumbirá a la planificación de los demás integrantes del equipo, Recursos Humanos nos meterá sus cursos, Compras acapara al de Sistemas Informáticos, etc etc.

Hay muchas definiciones de PLANIFICAR, pero lo que nos interesa es cómo planifica su trabajo un Director de Operaciones.

Podría limitarme a decir que es suficiente con "hacer una lista" de las cosas que se deben hacer y luego enumerarlas según el orden de prioridad, luego se le añade a cada una una fecha en la que debe estar acabada la tarea y ya tenemos la planificación.

Pero lo interesante en realidad es SABER cuales son esas "cosas que se deben hacer", de lo contrario acabaremos haciendo las cosas sobre la marcha, improvisando y ........ bueno, así es como ha aprendido más de uno, haciendo exactamente LO QUE NO HAY QUE HACER, que es una manera como otra de aprender, solo que MÁS CARA para la empresa y más frustrante para el que aprende.

Un buen Director de Operaciones se diferencia de otro sobre todo porque SABE lo que tiene que hacer y CÓMO tiene que hacerlo.

El secreto está en LA LISTA.
Hasta la semana que viene

Director de F&B o explicar lo que haces!

¿A qué te dedicas?

Es muy fácil decir a todos que eres Director de F&B, pero muchas veces lo difícil es demostrarlo.
Más de uno se habrá quedado con cara de tonto al escucharte, Director de F&B, y eso que es?
Esta es la parte donde te pones a explicar que estas o te pones a cargo de los Bares, Restaurantes (y 
en algunos casos Cocinas) de establecimientos turísticos (hoteles, resorts, cadenas de restauración, etc)

- Ahhhhhh! eres Cocinero?
- No, muchas veces el Cocinero y yo trabajamos juntos, pero yo me dedico a supervisar bla bla bla........
Y siguen las explicaciones, una tras otra.

Eso significa que no está clara la profesión, aunque también es cierto que la gran mayoría de los que están 
en este mercado nuestro (Turismo) saben lo que es un Director de F&B, digo la gran mayoría porque hay muchos que creen saberlo y en realidad están confundidos al respecto.

Cuando tienes que responder a más de una pregunta para aclarar cual es tu profesión, es porque no está nada claro. En nuestro caso te confunden con el Cocinero o con el Maitre, así es que ya me dirás, algo habrá que hacer, no te parece?

El valor de las cosas

Cuando puedes explicar de manera rápida y sencilla tu profesión, transmites una seguridad que automáticamente aumenta tu valor como profesional.
Los expertos en Marketing o en Marca Personal te dirían que en realidad no eres tu o tu título, eres lo que haces.
Si dices que eres un Director de F&B y te limitas a decir donde has trabajado y con quien, y lo bueno que eres, y lo mucho que conoces de vinos y bla,bla, bla, eso es solo auto publicidad a bombo y platillo.

Seguramente todo lo que dices es cierto, no voy a ser yo quien desmienta verdades, faltaría mas. 
Pero lo que verdaderamente dará valor a tu profesión, y por ende a ti mismo, es lo que haces.

Un Director de F&B se valora por los resultados que obtiene, y no me refiero a los resultados económicos, que sin duda son importantes, pero hay muchas cosas más que aumentan constantemente el valor de la Marca Personal del Director de F&B, y van desde lo formado que está su equipo, el grade de compenetración que demuestran, la autodeterminación para tomar decisiones y el conocimiento que tienen de los objetivos que tienen que alcanzar.
Si eres capaz de demostrar con testimonios y cifras lo que haces, entonces le darás más valor a tu profesión

El título no importa

Da igual si eres Director de F&B, Maitre, Camarero, Cheff, o Lava copas, para poder destacar sobre los demás debes hacer las cosas mejor que otros, y además demostrarlo. Es la única manera de darle un valor añadido a tu yo profesional.

No te detengas, mantén tu objetivo siempre a la vista y podrás alcanzarlo, pero no te olvides de contárselo a los demás

Director de F&B. Decisiones tácticas o estratégicas?

El Director de F&B, toma decisiones?

De todas las frases que circulan por internet he elegido una y como estoy completamente de acuerdo con ella y me gusta mucho, aprovecho para poner mi propia versión: "¿Para qué contratan personas altamente capacitadas si luego no les dejan aplicar sus conocimientos?"
Esto me lo preguntaba al inicio de mi carrera, y como nunca tuve el placer de trabajar para Steve Jobs, tuve que encontrar mi propia respuesta.

Esta es una situación muy común que se da en la gran mayoría de las empresas, y el Director de F&B es uno de los cargos que casi siempre se ve afectado por ella.
En un principio pensé que probablemente esto se debía a la falta de claridad al momento de transmitir las necesidades de la empresa y combinarlas con las capacidades del candidato ideal.
Pero como las cosas no son solo blancas o negras, durante mi carrera pude ir viendo varios matices de grises que me ayudaron a comprender mejor la situación.
En realidad no se trata de culpar a nadie, sencillamente se trata de identificar en el futuro Director de F&B o ejecutivo, esa capacidad intrínseca de leer entre líneas, o de interpretar las necesidades de manera tácita, que lo llevarán a tomar la decisión "que la empresa considerará seguramente correcta".
Más de uno pensará que no es correcto, que "hay que hacer lo que hay que hacer" le pese a quien le pese,
y si como para gustos, colores, no voy a ser yo quien se oponga a tal contundente argumento. En cambio, desde Mi punto de vista, solo se trata de una gran capacidad para adaptarse a las situaciones. Que se puede hacer de otra manera? sí, claro que se puede. Que se debe tener en cuenta los costes? por supuesto. Que una cosa es el discurso "de cara a la galería" y otra de la puerta par dentro? sí, por supuesto. Pero la única manera correcta es la de la empresa, y o lo entiendes o te largas.
Atención, no estoy diciendo que se deba decir "a todo que sí" sin expresar opinión, no señor. personalmente considero que un Director de F&B o ejecutivo, siempre, y digo SIEMPRE, debe plantear la opción que cree se deba aplicar. La debe argumentar de la manera adecuada, planteando los pros y los contras, ya que esa es LA OPORTUNIDAD que tiene para demostrar los conocimientos por los cuales ha sido contratado, y si la Dirección no acepta esa opción, entonces hay que demostrar LA CAPACIDAD por la cual ha sido contratado, y adaptarse a la situación.
A que no es tan difícil, no es cierto?

El Candidato

A ningún candidato a Director de F&B se le pide que tenga superpoderes ni que asemeje a un héroe. Sencillamente se le pide que sepa interpretar lo que la empresa necesita, y que tome las decisiones adecuadas en los momentos oportunos.

Knowledge

Desde Mi punto de vista hay una manera de entender las cosas que nunca falla y es la de transmitir todo el conocimiento posible. El éxito de un equipo de trabajo se basa en que todos sepan lo que hay que hacer cuando cada uno hace lo que tiene que hacer.
Lo escribí de esta con la única intención de hacerlos releer la frase y así obligarlos a reflexionar sobre ella.
A primera vista la frase parece muy sencilla, pero en realidad encierra más dificultad de lo que aparenta.
Tampoco se trata de ponerse filosófico, pero si analizamos un poco vemos que se trata de SABER, y para ello hace falta alguien (el Director de F&B) que transmita ese conocimiento a los demás, o sea, a los integrantes del equipo. Pero no solo eso, el Director de F&B debe tener una visión global, debe conocer las tareas de todos para asegurarse que las piezas encajan correctamente.

Las preguntas adecuadas

Saber hacer las preguntas adecuadas siempre ayuda a cualquier Director de F&B  o Manager a encontrar las respuestas que necesita. Así podrá tomar esas decisiones sin temor a ser censurado, y con el pasar del tiempo verá acrecentada la confianza que se depositará en él y pasará a formar parte del selecto grupo que toma las decisiones, tanto tácticas como estratégicas.



Para poner un punto a este post solo cabe recordar que el conocimiento te dará el poder, y que una de las principales llaves que te llevarán a conseguir el conocimiento es el empowerment, pero de eso hablaremos otro día.