DIRECTOR DE F&B - La Formación

Qué marca la diferencia?

Las Personas
Si, los que marcan la diferencia son siempre las personas.
Por eso las empresas que realmente se dedican a sus clientes tienen como hecho diferencial la selección de su personal.
La selección de personal la lleva a cabo de una manera totalmente racional, y en el "alto mundo de la hostelería" se le conoce con el nombre de QSP (Quality Selection Process).

En todas las empresas, de cualquier sector, cuando se quiere tener resultados a cualquier nivel, se preocupan en contratar la persona más idónea para llevar a cabo las tareas, no importa cuales son esas tareas, puede ser tanto la de desarrollar un nuevo y fabuloso producto (un coche, un fondo de inversión, o un detergente) o un Plan de Negocio, o fíjate tu, hasta servir un café.
Ya estamos con un punto que tiene que ver con el Director de F&B y la formación.

Pero claro, "el que sirve el café", es el más fácil de encontrar, cualquiera sabe servir un café, no es cierto?
Un Director de F&B no se va a preocupar si un camarero sabe servir un café.
O quizás SI, y entonces es un Director de F&B que marca la diferencia.

Este vídeo que acaban de ver demuestra que es posible servir un café con leche que marca las diferencias, bien ahora les voy a explicar DÓNDE está la diferencia y cómo influye el QSP.

En Ritz Carlton, por medio del QSP seleccionan una persona que tenga como cualidades la capacidad y las ganas de aprender, que se siente orgulloso de lo que hace y lo que representa, que tenga empatía, solo para mencionar algunos aspectos.
Ritz Carlton se preocupará por contratar a un Profesional que imparta la formación para capacitar a sus baristas de modo que puedan hacer cafés con leche exclusivos, permitirá a sus empleados practicar y practicar hasta que lo consigan. Ritz Carlton invertirá lo que sea necesario para poder formar a su personal de la mejor manera posible sencillamente porque "su" cliente tiene un nivel de exigencia y Ritz Carlton quiere satisfacer sus expectativas,o lo que es mejor, ir incluso más allá de los deseos no expresados de sus huéspedes.

Cualquier otra empresa, creyéndose mucho más listos (?) que los despilfarradores de dinero de Ritz Carlton, le pedirán a su proveedor de café que consiga un barista, que venga dos, tres o seis veces a dar formación (en horario de trabajo, claro está) a sus camareros, que venga gratis y que consiga que sus camareros (mal pagados y con horarios extra large) consigan hacer un café con leche "de autor".

El problema está en que hay alguno que hasta lo consigue, porque en la lotería de las contrataciones le ha tocado una persona con las cualidades ideales que de haber hecho un QSP en Ritz Carlton lo habrían contratado, por lo que al final, consigue aprender y realizar ese café con leche "de autor".

Pero claro, en su día libre (porque tiene uno solo) quién hace el café? es más, incluso cuando "el pobre desgraciado con capacidades" está fuera de su turno (sucede poco gracias a su horario XL) no hay quien lo haga como él.
Entonces se recurrirá al segundo "más espabilado", al que mejor le salían los cafés en la formación.

Luego sucede que  "el pobre desgraciado con capacidades" encuentra otro trabajo, con mejor horario, o mejor pagado, o sencillamente igual de mal pagado pero con un jefe mejor!! Incluso puede ocurrir que hasta por política de empresa no se le renueve el contrato y a pesar de marcar la diferencia, se lo cargan y listo.
Vuelta a empezar, volver a llamar al proveedor y comenzamos desde el principio, pero claro, el proveedor ya no lo quiere hacer gratis, la empresa no quiere pagar, y queda todo en la nada, "que total es solo un café con leche y la gente viene igual"

Nada más lejos de la realidad

La gente, el cliente, se vuelve cada vez más exigente, y se lo piensa bien antes de entregar su dinero a cambio de cualquier cosa.
Por eso, la diferencia la marcan las personas. Conseguir un "WOOOOWW" de un cliente, no lo consigue cualquiera, lo consigue aquel que tiene vocación, aquel que disfruta y se emociona por haber conseguido ese "WOOOOW" del cliente.

Por ese motivo (y muchos más) la formación es fundamental en F&B y un Director de F&B que se precie estará siempre muy atento a la formación del personal a su cargo.

La cuenta de explotación, los costes, las ventas, inventarios, todo lo que se quiera, pero siempre después de la formación.

Un Director de F&B sin un equipo con formación y motivación, no es nadie.

Un Director de F&B no debe limitar la formación a los mandos intermedios que colaboran con él, un Director de F&B debe preocuparse por la formación de todo el personal, de motivarlo dándole la información que necesita, exigiéndole a su personal que se mantenga al día con todo lo que sucede en su lugar de trabajo, con la comida que sirve, a quien se la sirve y más importante aún, formando en up-selling.
Todo es formación. No hay excusas.
"No tengo tiempo" "no es mi tarea" "para eso están los mandos intermedios" "es responsabilidad del maitre" Son solo excusas que no llevan a ninguna parte.
Solo hay dos maneras de hacer el trabajo: bien o mal. Tú eliges.
Yo ya elegí

Director de Operaciones: La Lista

En el post anterior  

hablamos sobre lo que tiene que hacer un Director de Operaciones, bien, aquí estamos y ahora vamos a ver una serie de puntos que nuestro Director de Operaciones debería tener en cuenta en una Apertura de Nuevo Establecimiento (Punto de Venta, Restaurante, Hotel, etc)

Antes de comenzar es necesario recordar a todos aquellos que necesitan contratar un Director de Operaciones, que tengan en cuenta la siguiente regla: Contrato un Director de Operaciones para que haga su trabajo, NO para decirle cómo tiene que hacerlo.
Aquí viene una de las frases de Steve Jobs

Si quien contrata a un Director de Operaciones quiere "jugar" a tomar deciciones, entonces que contrate a un Títere, le saldrá más económico y evitará contratiempos inútiles.
Un Director de Operaciones está para tomar decisiones, teóricamente debería estar capacitado para ello, en caso contrario nos hemos equivocado de candidato.
Es obvio que "quien paga, manda" pero es muy diferente plantarse en medio de las Operaciones y darle órdenes al Director de Operaciones ( o al Director del Restaurante o al Director de F&B, o cualquier Responsable) que reunirse con él en un wrap-up y discutir con él las acciones tomadas o el camino a seguir.
Un Director de Operaciones debe tener criterio y conocimientos para tomar decisiones, y si está en fase de aprendizaje (su primera vez como Director de Operaciones) entonces debe utilizar el sentido común. A que no es tan difícil?

La Lista

El Director de Operaciones deberá afrontar diferentes situaciones, pero es muy importante que haga valer su opinión, ya que de ella dependerán muchas cosas en futuro y su margen de error es muy pequeño, ya que puede condicionar totalmente el éxito o el fracaso de la Apertura del Nuevo Establecimiento.

Dijimos que el mejor método para planificar las acciones o para trazar un Plan de Trabajo, es la de realizar un lista de cosas para hacer. Bueno, no se si es el mejor, pero que es el más sencillo eso es seguro.
Vamos a comenzar con La Lista, el orden de los puntos que componen La Lista de nuestro Plan de Trabajo puede variar, cada uno aplicará su propia idea de prioridades.

1- Las Cartas / Menús / Escandallos

Que La Carta es la mejor herramienta de márketing de un Restaurante no es ninguna novedad, y no me voy a entretener ahora a explicar cómo se hace una carta, pero SÍ debemos tener claro de su importancia. NO podemos dejar esto para último momento ni hacerlo a la ligera.
Aquí toca DELEGAR. Lo más lógico es dejar que los profesionales hagan su trabajo, por lo tanto, como tenemos bien claro el Concepto que queremos transmitir al cliente, pedimos a un Prfesional que nos elabore diferentes propuestas.   Si no hacemos esto, corremos dos riesgos: A) La Carta no transmitirá el concepto como queremos o B) La Carta se transformará en un simple listado de platos y precios. En ambos casos perdemos tiempo y dinero.
No me vale el argumento de que por costes no hago hacer las cartas a un profesional, ya que si dispongo de presupuesto para un Director de Operaciones........ en fin.
También tenemos el tema Escandallos, aquí también toca DELEGAR. Tenemos un Chef, Jefe de Cocina o Responsable Culinario, en cualquier caso, es a este personaje al que le debemos exigir los escandallos de cada uno de los platos. La tarea del Director de Operaciones es supervisar que este trabajo se haga y dar la fechas límites de realización.

2- Productos / Compras / Sistemas y Almacenaje

Sobre este tema la coordinación con el Jefe de Compras y Almacenes es fundamental. Aquí seguro que hay acuerdos Corporativos que respetar o negociaciones que van más allá del Director de Operaciones. Aún así hay que tener en cuenta los detalles que afectan o afectarán a las Operaciones de cada día o de cada Punto de Venta, Restaurante, etc.
En primer lugar hay que separar los dos Grandes Grupos: Alimentos y Bebidas ( Food & Beverage) y luego aquellos productos que son Materia Prima. También están los que son "ingredientes secundarios", como todos los puntos de La Lista, este también merece un capítulo aparte, nosotros nos limitaremos a mencionar solo algunos aspectos a tener en cuenta.
Las Materias Primas son de vital importancia para los escandallos, así es que aquí viene la coordinación y colaboración con Compras. Cada uno de los productos, sean Alimentos o Bebidas, debe estar debidamente codificado e insertado en el programa de Gestión que estemos utilizando.
Se debe codificar desde el azúcar hasta las zanahorias (por utilizar el abecedario) con su respectivos precios.
No menos importantes son los artículos de Menaje, Vajilla, Cristalería, Utensilios de Cocina, Maquinaria. Todo con código y debidamente introducido en el Sistema de Gestión.

Aquí también toca DELEGAR en el Director de Restaurante o Responsable del Punto de Venta, cada uno debe realizar sus tareas y el Director de Operaciones coordinarlas y supervisarlas.
El Director de Restaurante debe conocer su área mejor que nadie, por lo tanto le toca establecer los puntos donde almacenará (neveras, timbres, estantería, huecos varios) sus productos de consumo diario como las bebidas principales - café, infusiones, azúcares, aguas, refrescos, vinos, cervezas - o las secundarias - ginebras, rones, licores, etc -
No solo debe saber dónde colocará cada cosa, debe saber también la cantidad exacta de cada producto que puede almacenar. ya sea de uso diario como de reposición. De esa manera podrá establecer desde un Primer Pedido Inicial hasta la frecuencia de Pedido a Almacén Central.

3- Layout y Flujos de Servicio

Este punto es también de vital importancia (bueno, todos lo son) Conocer al detalle la distribución, el mobiliario y la maquinaria es fundamental para establecer tanto los Flujos de Servicio como el Almacenaje de Productos y Material.
También nos sirve para determinar la cantidad de personal necesario. No es lo mismo que la Cocina esté en el mismo plano de servicio que dos pisos más arriba (o abajo) de la Sala.
Otro detalle importante: los decoradores son sin duda alguna Seres Superiores, pero NO hay que dejar que vayan por libre, de lo contrario colocarán estanterías a alturas imposibles (o inútiles), le pondrán puertas a muebles que no la necesitan (o que dificultan la tarea diaria) o colocarán decoraciones justo en puntos estratégicos para el desarrollo del servicio.
Un Director de Operaciones debe repasar una y otra vez todos los detalles con el Director del Restaurante o Responsable del Punto de Venta.
Lo mismo sucede con la Cocina, debe poner a su Jefe de Cocina dentro de la misma para que analice los detalles, la distribución de la maquinaria y DONDE COLOCAR EL PASE.

4- Payroll / Personal Necesario

Este punto se enlaza perfectamente con otro punto importante, El Presupuesto.
El Director de Operaciones debe saber la cantidad de personal necesario para cada uno de sus Puntos de Venta, pero sobre todo debe saber coordinar todo el personal a su cargo.
Es su responsabilidad defender frente a Finanzas y Recursos Humanos la cantidad de personas a su cargo, lógicamente debe argumentar el motivo por el cual necesita determinado número de trabajadores e incluso el perfil de cada uno de ellos, en este caso con más detenimiento en los Mandos Intermedios a su cargo, ya que serán sus colaboradores directos.
Como Director de Operaciones deberá determinar también las fechas de incorporación en función del avance de la nueva Apertura, eso quedará reflejado en El Presupuesto y será la guía a seguir.

5- Matrix / Todo Paso a Paso

La famosa película de los '90 dio lugar al utilizo de esta palabra, que en realidad solo la utilizaremos para destacar la importancia que tiene el crear una Matriz, una Tabla General, un Listado Único, un MATRIX.
El Director de Operaciones debe tener ese Libro Maestro donde están apuntadas TODAS las cosas. Cada uno de los pasos a seguir, con su respectivo Responsable y con las diferentes fechas que se deben cumplir, para que todo salga según lo planeado.
Quizás este debería haber sido el Punto 1, pero mira, como soy yo quien escribe el post decidí ponerlo en el 5, qué te parece?



De momento lo dejamos aquí, ya seguiremos la semana que viene.
Buena lectura a todos

Director de F&B. Decisiones tácticas o estratégicas?

El Director de F&B, toma decisiones?

De todas las frases que circulan por internet he elegido una y como estoy completamente de acuerdo con ella y me gusta mucho, aprovecho para poner mi propia versión: "¿Para qué contratan personas altamente capacitadas si luego no les dejan aplicar sus conocimientos?"
Esto me lo preguntaba al inicio de mi carrera, y como nunca tuve el placer de trabajar para Steve Jobs, tuve que encontrar mi propia respuesta.

Esta es una situación muy común que se da en la gran mayoría de las empresas, y el Director de F&B es uno de los cargos que casi siempre se ve afectado por ella.
En un principio pensé que probablemente esto se debía a la falta de claridad al momento de transmitir las necesidades de la empresa y combinarlas con las capacidades del candidato ideal.
Pero como las cosas no son solo blancas o negras, durante mi carrera pude ir viendo varios matices de grises que me ayudaron a comprender mejor la situación.
En realidad no se trata de culpar a nadie, sencillamente se trata de identificar en el futuro Director de F&B o ejecutivo, esa capacidad intrínseca de leer entre líneas, o de interpretar las necesidades de manera tácita, que lo llevarán a tomar la decisión "que la empresa considerará seguramente correcta".
Más de uno pensará que no es correcto, que "hay que hacer lo que hay que hacer" le pese a quien le pese,
y si como para gustos, colores, no voy a ser yo quien se oponga a tal contundente argumento. En cambio, desde Mi punto de vista, solo se trata de una gran capacidad para adaptarse a las situaciones. Que se puede hacer de otra manera? sí, claro que se puede. Que se debe tener en cuenta los costes? por supuesto. Que una cosa es el discurso "de cara a la galería" y otra de la puerta par dentro? sí, por supuesto. Pero la única manera correcta es la de la empresa, y o lo entiendes o te largas.
Atención, no estoy diciendo que se deba decir "a todo que sí" sin expresar opinión, no señor. personalmente considero que un Director de F&B o ejecutivo, siempre, y digo SIEMPRE, debe plantear la opción que cree se deba aplicar. La debe argumentar de la manera adecuada, planteando los pros y los contras, ya que esa es LA OPORTUNIDAD que tiene para demostrar los conocimientos por los cuales ha sido contratado, y si la Dirección no acepta esa opción, entonces hay que demostrar LA CAPACIDAD por la cual ha sido contratado, y adaptarse a la situación.
A que no es tan difícil, no es cierto?

El Candidato

A ningún candidato a Director de F&B se le pide que tenga superpoderes ni que asemeje a un héroe. Sencillamente se le pide que sepa interpretar lo que la empresa necesita, y que tome las decisiones adecuadas en los momentos oportunos.

Knowledge

Desde Mi punto de vista hay una manera de entender las cosas que nunca falla y es la de transmitir todo el conocimiento posible. El éxito de un equipo de trabajo se basa en que todos sepan lo que hay que hacer cuando cada uno hace lo que tiene que hacer.
Lo escribí de esta con la única intención de hacerlos releer la frase y así obligarlos a reflexionar sobre ella.
A primera vista la frase parece muy sencilla, pero en realidad encierra más dificultad de lo que aparenta.
Tampoco se trata de ponerse filosófico, pero si analizamos un poco vemos que se trata de SABER, y para ello hace falta alguien (el Director de F&B) que transmita ese conocimiento a los demás, o sea, a los integrantes del equipo. Pero no solo eso, el Director de F&B debe tener una visión global, debe conocer las tareas de todos para asegurarse que las piezas encajan correctamente.

Las preguntas adecuadas

Saber hacer las preguntas adecuadas siempre ayuda a cualquier Director de F&B  o Manager a encontrar las respuestas que necesita. Así podrá tomar esas decisiones sin temor a ser censurado, y con el pasar del tiempo verá acrecentada la confianza que se depositará en él y pasará a formar parte del selecto grupo que toma las decisiones, tanto tácticas como estratégicas.



Para poner un punto a este post solo cabe recordar que el conocimiento te dará el poder, y que una de las principales llaves que te llevarán a conseguir el conocimiento es el empowerment, pero de eso hablaremos otro día.

Director de F&B o Responsable de Restauración?

Marcos, que está con su nuevo hotel "como niño con zapatos nuevos" me dijo que tenía una duda sobre F&B.
No tiene claro los conceptos y diferencias entre Director de F&B y Responsable de Restauración.
Veré lo que puedo hacer para aclararle sus dudas

- Es lo mismo, no? La "titulitis" no es buena para el trabajo....
- Marcos, no es lo mismo una cosa que la otra, y lo de "titulitis"....lo hablamos luego, porque es importante por varios motivos, pero vamos a lo primero.
- Explícame por favor, qué diferencia hay entre estos dos títulos, que para mi es lo mismo!
- Bien, en primer lugar tienes que definir qué es lo que quieres para tu hotel, qué funciones debe cumplir la persona que vas a contratar y entonces tendrás claro cual de los dos vas a necesitar.
- De acuerdo, pero sigo sin saber la diferencia...
- Por favor, dime las funciones de esa persona que necesitas
- Bueno, debe Controlar y Organizar el departamento, debe estar durante los servicios, asegurarse que todos hagan su trabajo, que lleguen a su hora, cuadrar horarios, formar al personal, tenerlo motivado.....
- Responsable de Restauración
- Cómo? Yo lo que quiero es un Director!!
- Lo que quieres es un Responsable, no un Director. Para ser didáctico te daré un ejemplo fácil de comprender: tu quieres alguien que se asegure que cada uno hace su trabajo y que lo haga bien, que el plato llegue en perfectas condiciones a la mesa
- Sí

- Bien, un Director, si bien es responsable indirectamente de eso, está por encima. Un Director se habrá ocupado que "ese plato" sea el adecuado según la época del año, se habrá asegurado que su Chef haya realizado el escandallo correctamente, y que Compras le haya facilitado los ingredientes correctos al mejor precio, que la vajilla, la cristalería y el menaje sean los adecuados, que la cantidad de personal sea la necesaria en relación al tipo de servicio que se brinda y a su vez habrá diseñado las medidas correctoras (si hubiera sido necesario) para alcanzar los objetivos de rentabilidad que él mismo presentó en su Presupuesto y que gracias a los controles de las cuentas de Explotación de cada punto de venta podrá identificar si ha habido o no desviaciones, y hará lo mismo con todos los puntos de venta que componen su Departamento.
Como puedes ver, va algo "más allá" que estar presente durante los servicios, el Director de F&B estará presente cuando lo considere oportuno, el que SIEMPRE debe estar presente es el Maitre
- Bueno, visto así...

-Así es la única manera de verlo, no hay otra. Distinto es que tu confundas a la gente, si pides un Director, seleccionas un Director y contratas un Director, es para que haga el trabajo de Director.
Si lo haces de otra manera estas confundiendo las cosas, el Director verá reducida su labor, se encontrará desconcertado y.....
- Pero bueno, tengo un Director, sabrá hacer mejor el trabajo del responsable, no? Salgo ganando...
- Si claro, los primeros dos meses, y después? dos meses más de desconcierto, tanto por parte del Director de F&B, que comenzará a sentir los efectos de su frustración (es Director, no un Responsable) y del Director del Hotel, que verá mermar su rendimiento y le irá cortando las áreas de responsabilidades porque lo que se quiere es un Responsable, no un Director de F&B, pero no se dejó claro desde el inicio, vienen los descontentos y al final un quizás excelente profesional se pierde sencillamente por no haber dejado las cosas claras desde el principio.
- Tienes razón. Pero hay otras diferencias entre Director y Responsable?
- Sí, claro que las hay, pero antes vamos a dejar clara una cosa, hay una élite de hoteles que sí o sí deben tener un Director de F&B, y en cambio para los demás siempre será una opción
- Ahh sí!!, y quienes están en esa élite, si se puede saber?
- Claro, Ritz-Carlton, Mandarín Oriental, Hyatt, Four Seasons, Jumeirah, Rosewood, y algún otro que se me escapa son la élite, después le siguen Meliá, Hilton, Sheraton, etc y también los que se encuentran agrupados en The Leading Hotels of the World, todos los demás pertenecen a otra categoría. Pero eso tiene que ver con los segmentos de clientes, estándares, y otros detalles.

Director de F&B

En la Red encontrarás más de una definición que describe lo que según el gurú de turno sería la figura del F&B, ahora yo me sumaré a esa gran lista de definiciones y te diré lo que es, según mi experiencia.

En primer lugar el Director de F&B forma parte activa del Comité Ejecutivo del hotel, por lo tanto tiene participación directa en todo lo que concierne a la Dirección del Hotel representando directamente a su Departamento con todas las responsabilidades que ello conlleva.

Es decir que así como el Director Comercial diseña las estrategias de ventas, el de Rooms la gestión de las habitaciones , Recepción y Guest Services, el director de F&B hace lo propio con su departamento.
Siguiendo las líneas marcadas por la Compañía, tomará todas las decisiones que crea conveniente para que su departamento cumpla esos objetivos.

Está claro que las decisiones deberán pasar una criba y deberán ser aprobadas por la Dirección, pero es su obligación presentar propuestas que se encaminen a la mejora y renovación contínua tanto de la oferta como del servicio.
Un Director de F&B no decidirá de hoy para mañana hacer un Sushi Bar en el hotel, pero sí que tendrá la obligación de presentar una propuesta para hacer algo, ya sea de su propia iniciativa o por el resultado de un brainstorming con su equipo.

Al mismo tiempo deberá trabajar estrechamente con su equipo e identificar una o dos personas dentro de él para que en un período de tiempo determinado puedan asumir nuevos retos, ya sea dentro del mismo departamento, mismo hotel, compañía o incluso, por qué no, su propio puesto.

El director de F&B deberá rendir cuentas al Comité de Dirección sobre los resultados de su departamento, y no le valdrán excusas porque es él  el Director y el que toma las decisiones relevantes. Es su obligación identificar los motivos que causan las desviaciones.
Un F&B no es un Restaurant Manager, ni un Banquet Manager ni Chef, ni Camarero ni nada que se le parezca, esas son funciones que ya ha realizado en el pasado y ahora debe hacer que los managers a su cargo gestionen los puntos de ventas, les debe ayudar a conseguir los objetivos, se debe reunir con ellos para revisar los resultados de la misma manera que él se reúne con el Comité de Dirección.
Extenderme en la explicación detallada de sus funciones no creo que sea ahora el caso, por eso seguidamente pasaremos a describir la otra posición que nos tiene confundidos

Responsable de Restauración

Se le quieren atribuir funciones de Director, pero no lo es, por lo tanto sus responsabilidades se limitan exclusivamente a la operativa de los puntos que tenga que gestionar.
Difícilmente un Responsable estará a cargo también de la Cocina, para eso habrá un Chef que se ocupará de ello, así es que vamos reduciendo responsabilidades y ya nos dedicamos solo al Servicio de Sala, a la gestión del día a día, al personal involucrado, a la relación con Cocina, los plannings horarios, en definitiva, el Responsable, como así lo dice su nombre, se responsabilizará que todo lo que se haga en su departamento se realice correctamente, y nada mas.
Claro que motivará a su equipo, pero no está llamado a diseñar estrategias para corregir desviaciones, podrá proponer mejoras, sin duda que lo hará, pero no será su obligación. Con las herramientas a su disposición deberá sacar los mejores resultados, pero no deberá elaborar el Presupuesto ni responsabilizarse por el mismo, solo deberá contribuir a su realización y nada mas.
Que le hacen un bar nuevo? Fantástico, a seleccionar el personal, formarlo y a trabajar. Sustituirá al Restaurant Manager o al Manager que esté inmediatamente por debajo de él en importancia, cuando este este en day off. No formará parte del Comité Ejecutivo y rendirá cuentas al Director del Hotel.
Atención, esto no es menospreciar su trabajo ni quitarle importancia, sencillamente es simplificarlo, ya que serán otros, dentro de la estructura de la empresa, llamados a realizar las funciones y cálculos que él no realiza.
Por lo general, las empresas hoteleras que tienen todo muy estandarizado y trabajan al límite de los costes de personal, porque así lo marca su filosofía, no requieren de un Director, necesitan de un Responsable de Restauración.

- Marcos, te va quedando clara la diferencia entre las dos posiciones?
- Si, bastante, y ya que estamos me gustaría profundizar en un tema
- Cual? Dispara
- Es que estamos con la distribución en la Cocina y la empresa me dice que......
- Para, vamos a cenar y eso lo hablamos luego
- Ok dónde me llevas?
- Cenaremos en En Rima el restaurante del Hotel Mas Tinell donde Jaume Balada con quien coincidí en el Dolce Sitges, prepara unos platos únicos.

Apertura de Hotel, el Director y su Equipo (I)

-Vamos a abrir un hotel.

Lo soltó así, sin mas. Como si acabara de decir que compraba un utilitario de segunda mano.
-Bueno,  me alegro, eso significa que las cosas van bien, no?
-Sí y no. Hay una operación inmobiliaria que es muy ventajosa, fusionamos una deuda atrasada con un nuevo crédito en una Plan de Negocio con alta rentabilidad, mis socios inversores contentos, el banco contento y yo.....también.
-No pareces muy convencido de tu alegría!
-Para ser sincero, todo fue muy rápido, empezamos la obra y...... ya sabes, soy un constructor, el tema hoteles... conozco otros constructores que se metieron en esto y les va bien. Tu qué opinas?
-Que primero el uno y después el dos!
-A ser....?

-Que para abrir un hotel, como cualquier otro proyecto, hay que comenzar por el principio. No se puede comenzar por otro lado. El tema económico lo tienes solucionado, eso me dice que el proyecto, los planos, el emplazamiento, la obra, y ese largo etcétera ya está solucionado y organizado. Es así?
-Claro, todo listo, será un hotel urbano, 4 estrellas -los 5* pagan muchos impuestos y tienen más requisitos- el edificio se puede adaptar perfectamente, las habitaciones están controladas, todo muy avanzado, en seis meses tenemos que abrir.......
-Pero....
-Pero no sé cómo seguir. Mejor dicho, sé como seguir, que para eso hay un Plan de negocio, pero no sé, hay algo que se me escapa. Tu hace mucho que estás en hoteles, qué se me escapa?
-Bueno, yo te puedo aportar mi punto de vista general, si quieres hacemos un breve resumen de los pasos a seguir desde el punto de vista práctico.
-Me vendrá bien un pro-memoria bien detallado. Me ayudas? Camarero, pasaremos al Restaurante, una mesa para dos por favor! Con el estómago lleno se piensa mejor. Vamos dentro y seguimos.

Estábamos en The City Bar, en el Gran Hotel Central Barcelona. Era el sitio adecuado, un hotel con características muy similares al que quiere abrir Marco.

Pasamos al Avalon, el restaurante del hotel, que tiene la cocina asesorada por Ramón Freixa. Marco habría preferido el Cuines de Santa Caterina del Grupo Tragaluz, pero para la charla que íbamos a tener era demasiado bullicioso, en el Avalon, estaríamos mucho mejor y acabaríamos en el Sky Bar admirando las vistas increíbles y con un par de Gin&Tonics.
La comida transcurrió tranquila, el servicio fue impecable y pudimos conversar de las cosas más triviales, nos sirvió para desconectar de todo, justo lo que necesitábamos para poder conversar con tranquilidad sobre el tema de los hoteles.
-Por dónde comenzamos?
-Por el principio
-Que seria......
-Mira Marco, como te enseñan en cualquier escuela de negocios, "los objetivos claros, hay que saber hacia donde dirigir los esfuerzos para posicionar el hotel donde uno quiere"
-Eso como se traduce?
-Si quieres hacer las cosas bien, tienes que seguir los pasos adecuados. Ya se que la rentabilidad es siempre lo primero, pero hay diferentes caminos para obtenerla. Si querías dinero fácil, abrías un club de alterne y listo, aunque eso tampoco debe ser muy fácil.
-Tu dime, y yo después sacaré mis conclusiones.
Le expliqué lo mejor que supe el recorrido para posicionar el hotel, el cliente que debía elegir, como hacerlo y otros detalles.
La charla continuo por los derroteros habituales, que si costes, que si personal, el chef, las estrellas Michelín........
-.....para,para,para, Qué estas diciendo? ahora me sales con que quieres una estrella Michelín? hay dos caminos para obtenerla: la compras (contratas un chef con estrella o te conviertes en su mecenas) o la obtienes, gastando una pasta que no veas.
-Ok. solo soñaba un poco.
-Esto es serio. Bien, ya te quedó claro lo de posicionarlo, el segmento de clientes al que te diriges y demás detalles.
-Si, eso me quedó claro
-Ahora toca el equipo de trabajo........

-Eso, un Director que los ponga en fila y ...........
-Estas de broma?
-No, en fin, digo, uno que los haga trabajar y listo, que.......
-No,no,no, eso está bien para un  tipo de negocio, pero no es lo que me has dicho que querías. Mira, si te lees otra vez el punto de Mision, Vision, y Valores comprenderás que necesitas otro tipo de Director. Tu quieres que el hotel tenga las siguientes cualidades: excelencia en su gastronomía, tanto en cocina como en servicio, excelencia en el trato con el huésped por parte de todo el personal, satisfacer la mayor cantidad de necesidades posibles, y que en la atmósfera reine un ambiente de relax y tranquilidad, es así?
-Si, es exactamente lo que quiero.
-Bien, eso lo quieres tu, ahora bien, necesitas un Director que además de saber gestionar a nivel de management, tenga una actitud muy positiva, que sepa comunicar con su equipo y por sobre todas las cosas, que realmente CREA EN LA FILOSOFÍA que hay que implantar, y esa es una condición sine qua non  tanto para él como para el resto del equipo. Si tu, que eres el dueño, no se lo cree, no podrás pretender que tu Director se lo crea, y menos que se lo crea el resto del equipo.

-Bien, de momento me vale tu razonamiento.
-Hay una cadena de hoteles, bueno hay muchas, pero esta es la que yo considero el ejemplo a seguir: Ritz-Carlton
-La del Hotel Arts en Barcelona? Estas loco, ese es un 5* GL, yo no tengo los mismos clientes
-Marco, no hace falta ser un Hotel 5* GL ni tener esos clientes para cumplir tu Misión, Visión y Valores. Hace falta ser un 5* para sonreír? o para dar la bienvenida al huésped? o para llamarlo sencillamente huésped en lugar de cliente? o para hacer todo lo posible para que esté cómodo? o para preocuparte si es su aniversario de boda? o si le gustan las naranjas? o la Opera? o saber su equipo de fútbol favorito?
-Bueno.....yo...no se, creo que no
-Cuanto cuesta una entrada al teatro? Normalita, tampoco un Palco, ni primera fila
-No se. 30-40 euros?
-Te gastarías 100 euros para hacer feliz un cliente que se aloja 3 noches y se gasta 170€ por noche en tu hotel?
-No se, 100 euros es mucho, la rentabilidad.....
-Marco, le repercusión que pueden tener esos 100euros, no tiene límite. Tendrás un cliente fiel, un cliente que hablará bien de tu hotel allá donde vaya, eso no tiene precio. Te diriges a un segmento determinado: directivos, empresarios, parejas, poder adquisitivo medio alto.... En sus círculos no hablará de otra cosa
-Visto así....
-No son siempre 100euros, puede ser un ramo de flores para su acompañante, una tarta de aniversario, una botella de su vino preferido en tu Restaurante, servicio de valet porque sabes que va a una reunión muy importante, infinidad de cosas puedes hacer en un hotel para satisfacer a tu huésped.
-Bueno, yo, la verdad es que.......
-Y la infinidad de cosas que se pueden hacer que no cuestan un solo céntimo: darles una cálida y sincera bienvenida, despedirlos de la misma manera, saludarlos siempre con una sonrisa, acompañarlos allí donde desean ir (en lugar de señalar el camino con el dedo), aceptar y dar real importancia a sus comentarios, tener una base de datos con sus preferencias, sigo?
-No, no, si me quedó claro, pero eso siempre depende de la suerte que tengas al contratar tu personal, porque......
-Error. Estas totalmente equivocado. Todo eso que te mencioné, son cosas que debes tenerlas por escrito, y las debes exigir tu mismo, el primero. Te voy a contar una anécdota de Ritz-Carlton. En Atlanta, en una reunión de los Directores de Hoteles, el sr. Schulze, Charmain de la cadena, delante de unos periodistas alababa los principios de Ritz Carlton, y habló del Credo, y de la importancia y necesidad que todos lo supieran al dedillo, desde él mismo, sus Directores y hasta el último de sus empleados, acto seguido y para demostrarlo, invitó a uno de los Directores presentes a recitar el Credo....y este NO se lo sabía!!!! Las consecuencias no vienen al caso, pero el resultado fue inmediato, en TODA la cadena se revisó el conocimiento del credo en cascada, yo por las dudas me lo aprendí en dos idiomas mas, ya lo sabía en castellano, pues me lo aprendí en inglés y alemán, y en italiano lo podía decir en traducción simultánea.
-Qué quieres decir con eso?
-Que el personal no depende del " factor suerte", el personal lo eliges tu, por sus características, su actitud frente a las circunstancias, a la vida, por sus aspiraciones y objetivos, y por último, sus conocimientos.
Tu te tienes que preocupar porque tu Director siga la línea que tu quieras y darle las herramientas para que él pueda aplicar la FILOSOFÍA con todo su equipo.
-Y cómo lo hago?
-Comienza por él, utiliza el QSP (Quality Selection Process) con él y dale libertad para elegir a su equipo.
Oblígalo a tener reuniones contigo y que te informe de los avances. Él hará lo mismo con su equipo, exígele que forme a su gente, que les enseñe a comunicar, que transmita instrucciones claras, que de pie para el intercambio de ideas, que se formen equipos de trabajo, que se reúnan, que afloren las ideas, que aporten nuevas soluciones, que los premie por el esfuerzo y los buenos resultados.
-Todo eso se puede?
-Claro que se puede, lo que sucede es que los inversores, la propiedad y la Dirección del Hotel muchas veces tienen objetivos diferentes.
-Y eso?
-Los que hacen los presupuestos, "los de los números" generalmente nunca tienen ni idea de todo lo que te estoy diciendo. Para ellos, cada euro invertido debe tener una rentabilidad "x" y punto, no quieren saber nada mas.
-Pero eso está bien...
-Claro, está perfecto, pero solo es cuestión de "saber lo que se quiere", nada mas. Y el camino para obtenerlo. Tu has hecho una lista con la Misión, Visión y Valores, no es cierto?
-Claro
-Bien, si solo te interesara la rentabilidad en lugar de excelencia, etc etc, hubieras puesto "sacar provecho de rentabilidad a cualquier precio", y ya está. Lo que no puedes hacer es convertirte en un "quiero pero no puedo", no puedes exigir a tu personal que sonría y de una bienvenida, cuando lo haces trabajar 6 días a la semana, 10 horas por día, pagas un sueldo de miseria, le recriminas que no sepa inglés y  no le dices ni dónde puede aprenderlo.
Hay algo que se llama "PRESUPUESTO" solo debes colocar las piezas en su sitio, y saber que si necesitas 1 camarera de pisos cada 14 habitaciones, calcula 1 cada 12, y que hagan su trabajo de manera excelente, dales un curso de formación en ese tiempo que les das de mas. Que si necesitas, llevado al extremo, 6 camareros para los Desayunos, no pongas 4 y ademas les exiges que trabajen por 6, eso no es ser un buen gestor, eso es ser gilipollas.
-No te pases, ehh
-Es la realidad, tienes que ser sincero con tu personal desde el primer momento. Cada empleado te costará la media de 20 mil euros al año, cada 5 empleados 100 mil euros mas impuestos, es mucho dinero si, pero a largo plazo te será pagado en huéspedes, que son tu fuente de ingresos.
En lugar de preocuparte por reducir costes, preocúpate por aumentar ingresos, eso es más rentable. Enseña a tu personal a vender más y mejor, ten contentos a tus huéspedes, ten contento a tu personal, que se sienta orgulloso de trabajar contigo, elimina todo aquel que sea tóxico para tu empresa y para tus huéspedes, y tu rentabilidad aumentará. No es difícil, solo hay que querer hacerlo.
-Ufff, no me esperaba este discurso, creo que debo cambiar algunas cosas.
-Ok. Nos vemos el martes que viene y seguimos, te parece?
-Si, necesito asimilar toda esta info y hacer los número otra vez. Gracias, el martes que viene los revisamos juntos. Así da gusto ver las cosas.

Día a día del Director de F&B

Qué hace un Director de F&B cada día?

Tenemos dos respuestas, la del Manual del Buen F&B, esa que comienza con el Job Description elaborado eficientemente por RR.HH,  y la otra, la real, la que enfrenta al F&B a sus problemas cotidianos.
En este post nos ocuparemos de de la segunda, o sea, de la cruda realidad.
También hay que destacar que no es lo mismo ser Director de F&B en Ritz-Carlton que en Meliá u otra cadena por el estilo, Y tiene mucho que ver el grado de implicación que se le permite asumir desde la Dirección General, con esto quiero decir que lo que leeremos seguidamente es solo un día cualquiera y que a según de dónde se trabaje habrá más o menos matices relacionados con el Management, como los controles de las desviaciones, los cuadres de los inventarios, la Formación Continua y muchos otros etcétera que iremos viendo en futuros post. Buena lectura

Cómo afronta el día nuestro Héroe?

A las 07:45 hs de la mañana, nuestro Héroe pasa por Recepción y luego de saludar a todas las chicas, retira de su bandeja el Informe de Ocupación. Eso le permitirá asimilar la información actualizada sobre la ocupación diaria a 15 días vista. Con esa información hará dos cosas, la primera comunicará a sus Jefes de Departamento los Guest in House para ese día, y la segunda, controlará que los horarios del personal están bien hechos en función de la ocupación, pero eso lo veremos más tarde, son tareas de Gestión.

Al salir de Recepción se dirige directamente al Comedor Central, pero aprovechará el recorrido para pasarse por la terraza del Bar y controlar que no haya copas y vasos de la noche anterior, de ser así, le preguntará al Maitre por qué no envió a un camarero a retirarlas?
En el Comedor Central se pasará por el Buffet, supervisará que todo esté en orden, limpio, con la correspondiente cartelería e incluso verificará que las fechas de caducidad de los productos envasados sea la correcta. Entrará en Cocina, y después de saludar a los presentes volverá a la sala, directo a la puerta para dar los buenos días a los primeros huéspedes, el Desayuno comienza a las 08:00 hs y hay que abrir puntual. Durante un buen rato alternará la recepción de los huéspedes junto al Maitre, con paseos por la sala, intentando descubrir el estado de ánimo de los huéspedes y asegurándose que les gusta lo que encuentran en el buffet.

La hora del café

Ya son casi las 09:00 hs. El Bar abrirá dentro de poco, es la hora de tomar el café, nada mejor que pasarse por el Bar, verificar que el camarero llega a su hora y sobre todo que sabe hacer un buen café.
Le comentará, de paso, la cantidad de huéspedes que hay hoy en el hotel y le preguntará qué tal todo? Es una persona altamente comunicativa, por eso se enterará de primera mano cómo van las cosas, que tal el Jefe de Bares, y si le han reparado tal o cual maquinaria. Charlas cotidianas que sirven para ir tomando el pulso al personal.
Ya se ha tomado su café, y ahora regresa al Comedor Central, los Desayunos comienzan a estar en su punto álgido y al Maitre le vendrá muy bien una persona más que se ocupe de recibir a los huéspedes y los acompañe a su mesa.
Entre mesa y mesa el Maitre le va pasando el parte diario, que si Fulanito se durmió, que las chicas de la limpieza hacen esto o aquello, que la Lavandería no llega a su hora y así recava más información.

Gestión, papeles, horarios....

Ya son prácticamente las 10:00 hs. los Desayunos entran en la recta final, los Bares de las Piscinas están a punto de abrir, así es que de camino al Despacho, se pasa por ambos Bares, verifica que todo está en orden, el personal en su puesto y que se disponen para la jornada. Ahora si, ya se puede ir a las oficinas, el fresco del aire acondicionado será una breve bendición.
Abre el correo, toma nota de un par de novedades, y con el Informe de Ocupación se pone a revisar los horarios, tiene solo una hora, porque a las 11:00 hs vendrán los Jefes de Departamento para pasar las horas del personal, y como vienen todos a la misma hora, aprovecha para hacer una brevísima reunión de 5 minutos, donde les dirá un par de novedades, dos instrucciones sobre unos cambios para mejorar el servicio de uno de los Restaurantes y escucharlos a ellos, la parte más importante. Se quejarán que no tienen personal suficiente, que el trabajo es demasiado y que no paran en todo el día, en fin, nada nuevo.

De Dirección le dijeron que "estamos por encima del presupuesto" hay que recortar dinero de donde sea, así es que se deberá concentrar en la ocupación y los horarios, ver dónde se pueden ahorrar horas y realizar los cambios, a la gente no le gustará, pero hay que ajustarse a los números. Él mismo dará apoyo allí donde sea necesario y explicará a sus jefes de Departamento que es ahora el momento de estar codo con codo con los camareros, como uno más, hay que pasar la tormenta. Ellos se quejarán, dirán "pero que resuelven recortar dos horas en el Bar" y a nuestro Héroe le tocará explicar que no son las dos horas del Bar, sino la suma de todas las horas ahorradas en los distintos puntos de venta la que marcarán la diferencia, es el momento donde transmite conocimientos y forma a los futuros Directores, les hace ver los pequeños detalles, y aquellos que sepan leer esa información y aprovecharla, serán los futuros F&B.

Lunch time!!

Y llegó la hora de comer, o lo que es igual, la hora del recorrido, pasan ya de las 12:00 hs y toca pasarse por los puntos de venta, hay que revisar que todos estén en sus puestos, que la preparación tanto de sala como de cocina sea la correcta y luego se decidirá en cual de ellos se quedará para dar refuerzo y/o controlar que el servicio se desarrolle de manera efectiva. A nuestro protagonista le gusta estar durante los servicios, ya como un observador y a veces como cliente, para tener una perspectiva más clara y así poder hacer variaciones si fueran necesarias. A las 15:00 hs aproximadamente el F&B irá a comer algo rápido, tomará un café y repondrá fuerzas hasta las 18:00 hs. 

Sprint final

Una breve visita al despacho para revisar cuatro cosas y luego la recorrida de las cenas. Los "guiris" cenan temprano, a las 18:30 hs abre el Buffet y a las 19.30 hs los demás restaurantes. Hay que repetir el recorrido del mediodía. Nuestro Héroe dará la bienvenida a los huéspedes para la cena, se asegurará que todo marchará sobre ruedas y con los servicios ya en pleno apogeo, marchará a casa.

El Reposo del Guerrero

Un merecido descanso, desconectar, un Gin&Tonic con los amigos ayudará a recobrar fuerzas para el día siguiente.

No todos los días son iguales, se alternarán los recorridos, se solucionarán inconvenientes que irán surgiendo, se harán presupuestos para bodas y banquetes, se calcularán costes, se cambiarán platos y cartas, se analizarán las ventas, se revisarán los resultados de la Cuenta de Explotación, se harán Reuniones de Equipo para comentar los resultados de Calidad y aplicar medidas de mejoras.
En fin, que el día a día de un Director de F&B no es aburrido. El día debe ser movido, con sorpresas a cada instante, con imprevistos y cambios constantes, si has elegido esta carrera y este camino, es porque eres un enamorado de tu trabajo y eres pro-activo, y lo mas importante, disfrutas de lo que haces, como hago yo.
Hasta la próxima.

Los amigos de mis amigos, son tus amigos!!

Este es un post original de Andres Alonso, pero lo considero muy interesante, por eso decidí agregarlo en Mi Punto de Vista.

Disfruten de su lectura, hagan pruebas y después me cuentan.

El psicólogo social Stanley Milgram, en una serie de célebres experimentos, demostró en los años 30 que “el mundo es un pañuelo”. Su Experimento del Mundo Pequeñoes el origen del concepto de “seis grados de separación”, hipótesis que afirma que una persona en el mundo está conectada a través de no más de cinco personas (seis enlaces) a cualquier otra persona.

La idea subyacente es que el número de conocidos que tenemos crece exponencialmente con el número de enlaces que establecemos en la cadena de nuestra red social, hasta el punto de que incluso aquellos con un pequeño número de enlaces tendrían acceso a cualquier conocido en la cadena. Matemáticamente, esta red de contactos (nodos) se representa mediante un grafo, como en el siguiente ejemplo (fuente Wikipedia):

El experimento de Milgram fue diseñado para estimar el diámetro del grafo, es decir, la lejanía máxima en la red social de contactos. Para ello, Milgram seleccionó una muestra aleatoria inicial de 296 personas, a las cuales les pidió que intentasen hacer llegar una postal a una persona objetivo que vivía en Sharon, en el área de Boston. El mensaje no podía ser enviado directamente a dicho destinatario final a no ser que la persona de esa muestra conociera personalmente al objetivo. En vez de ello, cada uno tenía que enviar la carta a un conocido suyo el cual pensaran que era más probable que conociera directa o indirectamente a la persona objetivo. De los 296 participantes, se escogieron al azar 100 habitantes de Boston (es decir, cerca del objetivo), otros 100 eran banqueros elegidos al azar que vivían en Nebraska (es decir, vivían lejos pero compartían profesión) y otros 96 más eran personas que vivían en Nebraska, también elegidas al azar.

Los resultados del experimento fueron los siguientes: sólo 64 postales (22%) llegaron correctamente a su destino. El número medio de intermediarios utilizados en estas cadenas fue de 5,2, con una marcada diferencia entre el grupo de Boston (4,4) y el resto de grupos. Es decir, cada postal había pasado, en media, por alrededor de 5 manos antes de alcanzar su objetivo. En cambio, la diferencia entre los otros dos grupos no era estadísticamente significativa. De hecho, el grupo aleatorio de Nebraska necesitó 5,7 intermediarios de media (redondeando al alza surgen así los “seis grados de separación”).

La conclusión de Milgram fue que la cadena media para conseguir unir dos personas es pequeña, mucho más de lo que esperábamos, y que la proximidad geográfica es mucho más importante que factores como la profesión.

El resultado es doblemente llamativo: no sólo el mundo es pequeño, sino que además los que vivimos en él ¡somos capaces de explotarlo!Uno de los resultados más interesantes del experimento es que los voluntarios no se restringieron a enviar la postal sencillamente a la persona conocida que más próxima vivía a la localización del objetivo. Y aun así, la postal llegó a su destino recorriendo un camino muy corto. Por eso, el resultado es doblemente llamativo: no sólo el mundo es pequeño, sino que además los que vivimos en él ¡somos capaces de explotarlo!

La mayor red social del mundo

Pero Milgram no disponía en 1930, en su intento de medir las distancias en las redes sociales, de la mayor red social conocida hasta la fecha: Facebook. Gracias a la nueva red y gracias a las nuevas técnicas de Big Data, se revisó recientemente el experimento de Milgram con una gigantesca muestra de 721 millones de usuarios activos y 69.000 millones de relaciones de amistad. ¿Y cuál es el resultado delestudio de Facebook? La distancia media calculada entre los usuarios es de 4,74 enlaces, lo cual equivale a 3,74 intermediarios en media. Redondeando de nuevo hacia arriba, el diámetro real de nuestro mundo parece indicar que en realidad tenemos sólo “cuatro niveles de separación”.

Manejar grafos de este tamaño es algo computacionalmente costoso, por lo que parte del mérito del estudio está en el desarrollo de métodos de compresión de grafos que permiten medir la distribución de la distancia en grafos de órdenes de magnitud mayores que antes. Facebook disponía de la base de datos perfecta para ello, lo cual aprovecharon los autores del estudio.

Tu propio experimento de Milgram en LinkedIn

Para comprender lo que hicieron estos investigadores, podemos probar nosotros mismos mediante una herramienta creada por LinkedIn, en la cual puedes representar tu propio grafo: LinkedIn Maps. “Visualiza tu red de contactos”. Os recomiendo encarecidamente probarlo vosotros mismos: el resultado es espectacular y analizar las relaciones entre tus contactos, tremendamente adictivo. ¡Realmente engancha!

He aquí la representación visual de mi propia red de contactos:

En mi muestra de cerca de 430 contactos de LinkedIn, existen 4 agrupaciones oclusters bastante destacados por su tamaño. 4 clusters o grupos diferenciados del resto, representados en colores azul, naranja, verde y violeta. Esto significa que si le pido a alguien dentro de mi muestra contactar con cualquier otra persona de mi misma red, es fácil que sólo tenga que pasar por 2 intermediarios. Por ejemplo, un amigo mío que sea azul, podrá llegar a un violeta a través de sólo un naranja y un verde, existiendo sólo 3 grados de separación para completar el diámetro de mi grafo o red. Curioso experimento que nos enseña visualmente que, efectivamente, el mundo es un pañuelo. La pregunta es cómo hemos pasado de seis a tres grados de separación. ¿Ha encogido internet el mundo? O como decía Milgram, quizás sencillamente lo que nos han permitido Facebook y LinkedIn es explotar lo pequeño que es de por sí este.

Seis mundos aparte

Cuando Milgram publicó su investigación, ofreció dos interpretaciones sobre lo que realmente significan los “seis grados de separación”. Por un lado, esta distancia es más pequeña de lo que a priori podíamos estimar, pero, por otro lado, podemos decir que realmente las personas están “seis mundos aparte” los unos de los otros.

Los cinco intermediarios que según Milgram separan a dos personas constituyen en realidad una barrera psicológica enorme entre el punto inicial y el final de la cadena. La distancia la interpretamos como pequeña sencillamente porque la medimos como eslabones de una cadena. Pero en realidad, estos cinco intermediarios debemos interpretarlos en su globalidad, como cinco “círculos de conocidos”Los cinco intermediarios que, según Milgram, separan a dos personas constituyen en realidad una barrera psicológica enorme entre el punto inicial y el final de la cadena. La distancia la interpretamos como pequeña sencillamente porque la medimos como eslabones de una cadena, y el número cinco es una cantidad fácilmente manejable en nuestra mente. Pero, en realidad, estos cinco intermediarios debemos interpretarlos en su globalidad, como cinco “círculos de conocidos”. Y esto lo representa perfectamente el grafo de LinkedIn, cuando esos círculos (intermediarios) los podemos etiquetar (ver las labels de la esquina inferior izquierda) nosotros mismos. Nos separan estructuras totalmente separadas. En mi caso, para llegar de un contacto a otro paso por compañeros de la universidad (color verde), por compañeros españoles de mi trabajo (color azul) y por compañeros extranjeros derivados de mi trabajo (color naranja) para llegar a mis contactos de Sintetia (color violeta). Es decir, ¡mundos totalmente separados! La distancia de nuestra red de contactos es corta, pero en realidad es difícil de recorrer. Estamos cerca, pero a la vez lejos.

Espíate a ti mismo a través Gmail         

Aunque las principales redes sociales son plataformas como Facebook o LinkedIn, existe otra red realmente importante para nosotros: el e-mail. Todos los correos enviados y recibidos se almacenan en nuestra cuenta, siendo Gmail el proveedor más conocido de e-mail. En esta época de espionaje masivo por parte del Gobierno estadounidense, en la cual nuestros datos delatan nuestros patrones de comportamiento, resulta también interesante ver la nueva herramienta que nos facilita el MIT, con la cual podemos representar nuestra vida mediante el análisis de los correos de Gmail. Nuestros patrones, así como los eslabones que nos separan de unos y otros contactos, pueden ser visualizados mediante un grafo calculado con la nueva herramienta Immersion, el nuevo 'juguete' que el MIT pone a nuestra disposición. Es apasionante ver cómo nuestra vida pivota alrededor de ciertos nombres clave, y cómo nuestra red de contactos crece exponencialmente a partir de unos pocos enlaces. Podemos ver incluso la evolución temporal del grafo. Este es el resultado de mi 'autoespionaje', donde de nuevo vemos unos 4 clustersrepresentados por colores diferentes):

Conclusión

La consolidación de Facebook ha permitido conocer que entre dos personas cualesquiera hay sólo cuatro grados de separación, en vez de seis. Es decir, cuando consideramos a cualquier otra persona del mundo, en la media, un amigo de tu amigo conoce a un amigo de su amigo.

Os propongo un experimento rápido: ¿Cuántas personas te separan de Obama?En mi caso, LinkedIn me dice que sólo dos (¡exactamente 3 grados de separación!) ¿Quieres probar tú?

Y, como suele suceder, Facebook lidera ya el camino futuro. Su ya anunciado y famoso Facebook Graph marcará una evolución en este campo, y establecerá no sólo los grados de separación entre personas, sino que aprovechará estas conexiones para ofrecernos búsquedas de todo lo que está relacionado con nosotros de una manera u otra a través de nuestros conocidos: locales, libros, aficiones, etc. ¡Será impresionante observar el poder del Big Data aplicado a las redes sociales!

Manual de Operaciones (como se hace) Parte II

En el post anterior les hablé sobre mi primera experiencia en la creación de un Manual. Ahora les voy a contar la forma de hacerlo según mi criterio, mejor dicho así lo hago yo para formar a mi equipo.
No llevará mucho tiempo, ya que solo se trata de aplicar el sentido común y por eso lo más importante  lo diré ahora: No hay que dar nada por sabido, hay que pensar que la persona que consultará el manual jamás tuvo nada que ver con lo que estamos explicando.
Para que nos entendamos y vayamos preparando nuestro cerebro en la manera que debemos pensar al redactar un Manual vamos a realizar el siguiente ejercicio, aunque te parezca una tontería te recomiendo que lo hagas:
Pongamos que le dices a un niño de 6 años que al llegar del colegio tiene que entrar en la casa por sí mismo, cómo se lo explicarías?
Coge un papel y escribe Tu Manera de Explicarlo (pero hazlo realmente)

Ya está?
Bien, ahora veamos si coincide con esto:

Pablito:

-LEE ESTO CON ATENCIÓN Y HAZ TODO LO QUE DICE comenzando por el Paso 1

Paso 1: Coge la llave roja que llevas en la Mochila

Paso 2: Coloca la llave en la cerradura de la puerta y hazla girar a la derecha (tu pierna de patear la pelota)

Paso 3: Coge la maneta de la puerta y  empuja hacia adelante

Paso 4: Entra en casa y cierra la puerta

Si la nota que haz escrito tu no se parece a esto, ya puedes ir revisando cualquier manual que hayas realizado anteriormente.

Esta es la manera de razonar que debemos utilizar cuando queremos explicar algo, yo a mis Managers les digo

- Tienes que escribirlo de manera tal, que si baja un mono de la rama y lo lee lo pueda hacer!!

Algo exagerado, pero didáctico

Hoy la tecnología nos simplifica muchísimo la vida, podemos realizar capturas de pantalla, agregarle círculos y flechitas, emoticonos y una gran variedad de detalles de imagen que ayudarán a que expliques de forma muy didáctica la tarea que se debe realizar.

La otra parte del razonamiento, y no menos importante, es mucho más sencilla, cuando necesites explicar algo y necesitas imperiosamente que se te entienda, simplemente cierra los ojos e imagina la situación que vas a explicar paso por paso, y sin excluir absolutamente nada comienzas a escribirlo  (pero no te olvides de abrir los ojos o menudo desastre vas a montar).

Nada debe quedar al azar, nunca des por hecho que "esto ya se sabe, no hace falta que lo escriba", justamente "eso" lo debes escribir, y así tu manual será "a prueba de tontos".

En próximos post daré ideas para hacer que un equipo se una y se motive, usaré el Manual de Operaciones como hilo conductor y otros ejemplos. También nos adentraremos en el complicado mundo de los presupuestos (Budget) modelos estándar, UnSyAc (Uniform System Account) como prepararlos etc etc.

Si tienes alguna sugerencia o te interesa algún tema en particular, déjalo en tu comentario y estaré encantado de escribir un post al respecto.

Y si quieres profundizar un tema o algo no te queda claro, no dejes de consultarme, será un placer ayudarte.

Con que una sola persona encuentre útil mi blog y le ayude a mejorar, ya me doy por satisfecho

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Hasta el próximo post.