Nice deco, good prices and excellence service.

I had a chat with my son. 
Actually I have always chats with my son but this time we were talking about my job. 
He is 9 years old and his passion is rugby, so far from hospitality business where I work.

We were in front of one restaurant and I asked him: 

- Imagine you want to increase the business.If you need customers to come, What do you do? 
- Very easy Dad, nice deco, good prices and excellence service. 
- Well, do you forget something?
- No. it's simple like that
- What about food quality?
- Are you joking? This is not an option, it must be "the top" like at home, isn't it?

Nine years old. 
Of course he doesn't know about Market, status, revenue, P&L, etc but he knows the Secrets already.
I wonder if he get it so easy and quick, why most of the business men don't?

The conversation went on, he talked about all the restaurants that we use to go and the reasons why we always go there to have lunch or dinner.

- Dad, you love The Balcon because is lovely and the service is excellent.
- How do you know that? you have never been there!
- Yeah but Mom always talk about it with her friends when we go to Sofia´s home. But I prefer  Loch Fyne in Covent Garden, or Five Guys instead.

It make sense. You can find the three ingredients he mentioned before in the two places (well, Five Guys... but he is 9 so is good)

The Hospitality business it's so easy. There are no secrets. A 9 years old kid know it!!

If something doesn't work is because the people who works there doesn't care or because the Managers don't care about, and if they don't care is because the Company doesn't care.
The domino effect.

Somebody should do something about it, otherwise to hire a new F&B Director it can be a waste time.

Perhaps to hire a rugby player could be an option, isn't it? 

DIRECTOR DE F&B - La Formación

Qué marca la diferencia?

Las Personas
Si, los que marcan la diferencia son siempre las personas.
Por eso las empresas que realmente se dedican a sus clientes tienen como hecho diferencial la selección de su personal.
La selección de personal la lleva a cabo de una manera totalmente racional, y en el "alto mundo de la hostelería" se le conoce con el nombre de QSP (Quality Selection Process).

En todas las empresas, de cualquier sector, cuando se quiere tener resultados a cualquier nivel, se preocupan en contratar la persona más idónea para llevar a cabo las tareas, no importa cuales son esas tareas, puede ser tanto la de desarrollar un nuevo y fabuloso producto (un coche, un fondo de inversión, o un detergente) o un Plan de Negocio, o fíjate tu, hasta servir un café.
Ya estamos con un punto que tiene que ver con el Director de F&B y la formación.

Pero claro, "el que sirve el café", es el más fácil de encontrar, cualquiera sabe servir un café, no es cierto?
Un Director de F&B no se va a preocupar si un camarero sabe servir un café.
O quizás SI, y entonces es un Director de F&B que marca la diferencia.

Este vídeo que acaban de ver demuestra que es posible servir un café con leche que marca las diferencias, bien ahora les voy a explicar DÓNDE está la diferencia y cómo influye el QSP.

En Ritz Carlton, por medio del QSP seleccionan una persona que tenga como cualidades la capacidad y las ganas de aprender, que se siente orgulloso de lo que hace y lo que representa, que tenga empatía, solo para mencionar algunos aspectos.
Ritz Carlton se preocupará por contratar a un Profesional que imparta la formación para capacitar a sus baristas de modo que puedan hacer cafés con leche exclusivos, permitirá a sus empleados practicar y practicar hasta que lo consigan. Ritz Carlton invertirá lo que sea necesario para poder formar a su personal de la mejor manera posible sencillamente porque "su" cliente tiene un nivel de exigencia y Ritz Carlton quiere satisfacer sus expectativas,o lo que es mejor, ir incluso más allá de los deseos no expresados de sus huéspedes.

Cualquier otra empresa, creyéndose mucho más listos (?) que los despilfarradores de dinero de Ritz Carlton, le pedirán a su proveedor de café que consiga un barista, que venga dos, tres o seis veces a dar formación (en horario de trabajo, claro está) a sus camareros, que venga gratis y que consiga que sus camareros (mal pagados y con horarios extra large) consigan hacer un café con leche "de autor".

El problema está en que hay alguno que hasta lo consigue, porque en la lotería de las contrataciones le ha tocado una persona con las cualidades ideales que de haber hecho un QSP en Ritz Carlton lo habrían contratado, por lo que al final, consigue aprender y realizar ese café con leche "de autor".

Pero claro, en su día libre (porque tiene uno solo) quién hace el café? es más, incluso cuando "el pobre desgraciado con capacidades" está fuera de su turno (sucede poco gracias a su horario XL) no hay quien lo haga como él.
Entonces se recurrirá al segundo "más espabilado", al que mejor le salían los cafés en la formación.

Luego sucede que  "el pobre desgraciado con capacidades" encuentra otro trabajo, con mejor horario, o mejor pagado, o sencillamente igual de mal pagado pero con un jefe mejor!! Incluso puede ocurrir que hasta por política de empresa no se le renueve el contrato y a pesar de marcar la diferencia, se lo cargan y listo.
Vuelta a empezar, volver a llamar al proveedor y comenzamos desde el principio, pero claro, el proveedor ya no lo quiere hacer gratis, la empresa no quiere pagar, y queda todo en la nada, "que total es solo un café con leche y la gente viene igual"

Nada más lejos de la realidad

La gente, el cliente, se vuelve cada vez más exigente, y se lo piensa bien antes de entregar su dinero a cambio de cualquier cosa.
Por eso, la diferencia la marcan las personas. Conseguir un "WOOOOWW" de un cliente, no lo consigue cualquiera, lo consigue aquel que tiene vocación, aquel que disfruta y se emociona por haber conseguido ese "WOOOOW" del cliente.

Por ese motivo (y muchos más) la formación es fundamental en F&B y un Director de F&B que se precie estará siempre muy atento a la formación del personal a su cargo.

La cuenta de explotación, los costes, las ventas, inventarios, todo lo que se quiera, pero siempre después de la formación.

Un Director de F&B sin un equipo con formación y motivación, no es nadie.

Un Director de F&B no debe limitar la formación a los mandos intermedios que colaboran con él, un Director de F&B debe preocuparse por la formación de todo el personal, de motivarlo dándole la información que necesita, exigiéndole a su personal que se mantenga al día con todo lo que sucede en su lugar de trabajo, con la comida que sirve, a quien se la sirve y más importante aún, formando en up-selling.
Todo es formación. No hay excusas.
"No tengo tiempo" "no es mi tarea" "para eso están los mandos intermedios" "es responsabilidad del maitre" Son solo excusas que no llevan a ninguna parte.
Solo hay dos maneras de hacer el trabajo: bien o mal. Tú eliges.
Yo ya elegí

Director de Operaciones: La Lista

En el post anterior  

hablamos sobre lo que tiene que hacer un Director de Operaciones, bien, aquí estamos y ahora vamos a ver una serie de puntos que nuestro Director de Operaciones debería tener en cuenta en una Apertura de Nuevo Establecimiento (Punto de Venta, Restaurante, Hotel, etc)

Antes de comenzar es necesario recordar a todos aquellos que necesitan contratar un Director de Operaciones, que tengan en cuenta la siguiente regla: Contrato un Director de Operaciones para que haga su trabajo, NO para decirle cómo tiene que hacerlo.
Aquí viene una de las frases de Steve Jobs

Si quien contrata a un Director de Operaciones quiere "jugar" a tomar deciciones, entonces que contrate a un Títere, le saldrá más económico y evitará contratiempos inútiles.
Un Director de Operaciones está para tomar decisiones, teóricamente debería estar capacitado para ello, en caso contrario nos hemos equivocado de candidato.
Es obvio que "quien paga, manda" pero es muy diferente plantarse en medio de las Operaciones y darle órdenes al Director de Operaciones ( o al Director del Restaurante o al Director de F&B, o cualquier Responsable) que reunirse con él en un wrap-up y discutir con él las acciones tomadas o el camino a seguir.
Un Director de Operaciones debe tener criterio y conocimientos para tomar decisiones, y si está en fase de aprendizaje (su primera vez como Director de Operaciones) entonces debe utilizar el sentido común. A que no es tan difícil?

La Lista

El Director de Operaciones deberá afrontar diferentes situaciones, pero es muy importante que haga valer su opinión, ya que de ella dependerán muchas cosas en futuro y su margen de error es muy pequeño, ya que puede condicionar totalmente el éxito o el fracaso de la Apertura del Nuevo Establecimiento.

Dijimos que el mejor método para planificar las acciones o para trazar un Plan de Trabajo, es la de realizar un lista de cosas para hacer. Bueno, no se si es el mejor, pero que es el más sencillo eso es seguro.
Vamos a comenzar con La Lista, el orden de los puntos que componen La Lista de nuestro Plan de Trabajo puede variar, cada uno aplicará su propia idea de prioridades.

1- Las Cartas / Menús / Escandallos

Que La Carta es la mejor herramienta de márketing de un Restaurante no es ninguna novedad, y no me voy a entretener ahora a explicar cómo se hace una carta, pero SÍ debemos tener claro de su importancia. NO podemos dejar esto para último momento ni hacerlo a la ligera.
Aquí toca DELEGAR. Lo más lógico es dejar que los profesionales hagan su trabajo, por lo tanto, como tenemos bien claro el Concepto que queremos transmitir al cliente, pedimos a un Prfesional que nos elabore diferentes propuestas.   Si no hacemos esto, corremos dos riesgos: A) La Carta no transmitirá el concepto como queremos o B) La Carta se transformará en un simple listado de platos y precios. En ambos casos perdemos tiempo y dinero.
No me vale el argumento de que por costes no hago hacer las cartas a un profesional, ya que si dispongo de presupuesto para un Director de Operaciones........ en fin.
También tenemos el tema Escandallos, aquí también toca DELEGAR. Tenemos un Chef, Jefe de Cocina o Responsable Culinario, en cualquier caso, es a este personaje al que le debemos exigir los escandallos de cada uno de los platos. La tarea del Director de Operaciones es supervisar que este trabajo se haga y dar la fechas límites de realización.

2- Productos / Compras / Sistemas y Almacenaje

Sobre este tema la coordinación con el Jefe de Compras y Almacenes es fundamental. Aquí seguro que hay acuerdos Corporativos que respetar o negociaciones que van más allá del Director de Operaciones. Aún así hay que tener en cuenta los detalles que afectan o afectarán a las Operaciones de cada día o de cada Punto de Venta, Restaurante, etc.
En primer lugar hay que separar los dos Grandes Grupos: Alimentos y Bebidas ( Food & Beverage) y luego aquellos productos que son Materia Prima. También están los que son "ingredientes secundarios", como todos los puntos de La Lista, este también merece un capítulo aparte, nosotros nos limitaremos a mencionar solo algunos aspectos a tener en cuenta.
Las Materias Primas son de vital importancia para los escandallos, así es que aquí viene la coordinación y colaboración con Compras. Cada uno de los productos, sean Alimentos o Bebidas, debe estar debidamente codificado e insertado en el programa de Gestión que estemos utilizando.
Se debe codificar desde el azúcar hasta las zanahorias (por utilizar el abecedario) con su respectivos precios.
No menos importantes son los artículos de Menaje, Vajilla, Cristalería, Utensilios de Cocina, Maquinaria. Todo con código y debidamente introducido en el Sistema de Gestión.

Aquí también toca DELEGAR en el Director de Restaurante o Responsable del Punto de Venta, cada uno debe realizar sus tareas y el Director de Operaciones coordinarlas y supervisarlas.
El Director de Restaurante debe conocer su área mejor que nadie, por lo tanto le toca establecer los puntos donde almacenará (neveras, timbres, estantería, huecos varios) sus productos de consumo diario como las bebidas principales - café, infusiones, azúcares, aguas, refrescos, vinos, cervezas - o las secundarias - ginebras, rones, licores, etc -
No solo debe saber dónde colocará cada cosa, debe saber también la cantidad exacta de cada producto que puede almacenar. ya sea de uso diario como de reposición. De esa manera podrá establecer desde un Primer Pedido Inicial hasta la frecuencia de Pedido a Almacén Central.

3- Layout y Flujos de Servicio

Este punto es también de vital importancia (bueno, todos lo son) Conocer al detalle la distribución, el mobiliario y la maquinaria es fundamental para establecer tanto los Flujos de Servicio como el Almacenaje de Productos y Material.
También nos sirve para determinar la cantidad de personal necesario. No es lo mismo que la Cocina esté en el mismo plano de servicio que dos pisos más arriba (o abajo) de la Sala.
Otro detalle importante: los decoradores son sin duda alguna Seres Superiores, pero NO hay que dejar que vayan por libre, de lo contrario colocarán estanterías a alturas imposibles (o inútiles), le pondrán puertas a muebles que no la necesitan (o que dificultan la tarea diaria) o colocarán decoraciones justo en puntos estratégicos para el desarrollo del servicio.
Un Director de Operaciones debe repasar una y otra vez todos los detalles con el Director del Restaurante o Responsable del Punto de Venta.
Lo mismo sucede con la Cocina, debe poner a su Jefe de Cocina dentro de la misma para que analice los detalles, la distribución de la maquinaria y DONDE COLOCAR EL PASE.

4- Payroll / Personal Necesario

Este punto se enlaza perfectamente con otro punto importante, El Presupuesto.
El Director de Operaciones debe saber la cantidad de personal necesario para cada uno de sus Puntos de Venta, pero sobre todo debe saber coordinar todo el personal a su cargo.
Es su responsabilidad defender frente a Finanzas y Recursos Humanos la cantidad de personas a su cargo, lógicamente debe argumentar el motivo por el cual necesita determinado número de trabajadores e incluso el perfil de cada uno de ellos, en este caso con más detenimiento en los Mandos Intermedios a su cargo, ya que serán sus colaboradores directos.
Como Director de Operaciones deberá determinar también las fechas de incorporación en función del avance de la nueva Apertura, eso quedará reflejado en El Presupuesto y será la guía a seguir.

5- Matrix / Todo Paso a Paso

La famosa película de los '90 dio lugar al utilizo de esta palabra, que en realidad solo la utilizaremos para destacar la importancia que tiene el crear una Matriz, una Tabla General, un Listado Único, un MATRIX.
El Director de Operaciones debe tener ese Libro Maestro donde están apuntadas TODAS las cosas. Cada uno de los pasos a seguir, con su respectivo Responsable y con las diferentes fechas que se deben cumplir, para que todo salga según lo planeado.
Quizás este debería haber sido el Punto 1, pero mira, como soy yo quien escribe el post decidí ponerlo en el 5, qué te parece?



De momento lo dejamos aquí, ya seguiremos la semana que viene.
Buena lectura a todos

Aperturas: Equipos de Trabajo F&B Operaciones

El comienzo

En este capítulo vamos a plantear la creación de un equipo desde la perspectiva de un Nueva Apertura, y más adelante lo veremos desde el punto de vista de quien llega a un equipo ya formado y debe realizar cambios (o no) para que funcione.

Más arriba dijimos que tenemos un grupo de personas, pero antes de continuar me gustaría dejar claro cómo se debería plantear una estructura para una Nueva Apertura.

Surge una idea ( un nuevo hotel, restaurante, centro gastronómico o lo que prefieran) damos por sentado que ya tenemos las instalaciones así es que ahora vamos a dividir el trabajo en dos partes:

1- Administrativa: será el personal encargado de realizar todo el papeleo necesario para las contrataciones de suministros, licencias, permisos, transportes, etc etc

2- Operativa: será el personal que deberá actuar de manera permanente en todo aquello que concierne al concepto del producto (hotel, restaurante, centro gastronómico, o lo que sea)

Por eso la primera persona que necesitamos es un Director General, si es que no somos nosotros a asumir ese rol, en cualquier caso es fundamental tener claro el concepto de la idea, de lo que vamos a crear y así sabremos las características de la persona que necesitamos.
Este detalle, el de conocer a fondo el concepto que vamos a desarrollar, es fundamental para cualquier nivel en la creación de un equipo, un Maitre o un Chef deben tener claro el concepto del restaurante donde están para poder crear sus equipos de trabajo, deben conocer el grado de dificultad al que se enfrentan para así saber que tipo de personas necesitan.

Ser Director General no es nada sencillo, se deben tener unas características y unos conocimientos específicos, un carácter dominante y persuasivo al mismo tiempo, debe ser organizado y tener dotes de mando, debe saber delegar, pero lo más importante: debe saber elegir un equipo de trabajo, debe saber rodearse de aquellos que incluso sepan más que él mismo en sus áreas de competencia, y debe ser lo suficientemente humilde como para aceptar que ese alguien sabe más que él y dejarle hacer su trabajo, ya que ese será su éxito.
Esta es una regla que debería seguir todo líder.
No hay nada más frustrante que tener alguien por encima que sepa menos que uno y además no le deje hacer su trabajo, "si no tienes nada que aportarme, entonces permíteme que sea yo quien te aporte algo"

Una vez tuve un Director que insistía en corregirme cosas innecesarias, hasta que un día le dije,
- Perdone, usted usa Taxis?
- Si, claro - me respondió -
- Y cuando llama a un Taxi, conduce usted o deja que lo lleven?
- Dejo que me lleven, está claro
- Pues eso!

No se si pilló el mensaje, pero no volvió a entrometerse en mi trabajo, solo se limitó a escuchar mis informes y a preguntar cosas específicas, ya no volvió a decirme cómo debería hacer yo las cosas.

El Director General deberá tener un Director de Operaciones, un Director de Finanzas y Compras y un Director de Recursos Humanos. Estas tres personas serán su apoyo, y con él, formarán "las cuatro patas de la mesa".

Cómo se forma un equipo?

Como todas las cosas, siempre es más sencillo si se hace la pregunta correcta.

Esta pregunta se la hacen todos los novatos, al menos eso espero, de lo contrario tendrán un problema a la larga o a la corta, pero lo tendrán, así es que esta es una pregunta obligada.

A primeras parece muy fácil, se publica un anuncio buscando personal, se hacen entrevistas y los que parecen que se les va a dar bien llevar a cabo las tareas que tenemos pensadas para ellos, serán los afortunados elegidos.
Ya está tenemos el equipo!!
Nada más lejos de la realidad. Es verdad que así se comienza, pero lo que realmente tenemos es solo un grupo de personas dispuestas a trabajar con nosotros (ojo, dije "con nosotros" y no "para nosotros"), pero para que sean un equipo.....aún falta mucho.

Todo grupo de seres vivos requiere de un guía, alguien que los dirija, un líder. No me voy a poner filosófico con esto y ni pienso discernir sobre si las hormigas tienen o no un líder, pero como hablamos de humanos..... en fin, que alguien tiene que poner orden para que todo funcione.

Personalmente aprendí a crear equipos en Ritz-Carlton, durante mi paso por esta cadena hotelera tuve la oportunidad de aprender y al mismo tiempo encausar mis conocimientos para sacarle el mayor provecho posible, eso sumado a las experiencias de mi carrera me hacen un creador de equipos de éxito. Por eso les voy a contar paso a paso todo aquello que a mi me ha dado resultado.

Nos vamos a poner por un momento en el papel de Director de F&B / Operaciones, pero esta manera de crear equipos sirve para cualquier nivel, desde el Director General hasta el Maitre, vamos a obviar en este capítulo todo lo relativo a cuentas de resultados, objetivos y demás detalles. Nos centraremos en el tema Equipos.

Tampoco hablaremos de todos esos temas que tocan los libros de auto ayuda y liderazgo, sobre si "un líder trabaja codo con codo con su equipo, no lo hace trabajar solo" y todas esas cosas, que son ciertas, pero  yo prefiero los ejemplos concretos.

Primer Paso

Ya tenemos al grupo de personas, los que van a estar con nosotros en esta apertura. Los hemos elegido según SUS características y NUESTRAS necesidades.
Damos por hecho que nosotros CREEMOS CIEGAMENTE en el Proyecto que encabezamos, de lo contrario es mejor que no sigamos adelante.
Tenemos claro el CONCEPTO de los diferentes Restaurantes, lo que son o deberán ser, las expectativas que tenemos que cubrir y cómo lo debemos hacer, por lo tanto lo primero vamos a hacer es TRANSMITIR toda esta información.
Nuestro equipo debe estar siempre informado de todo.
Ahora viene la parte importante, la de transmitir. Muchos creen que con darles por escrito la información ya es suficiente, montan una reunión a la que llamarán "briefing" y entregan una hojas encuadernadas, o como estamos en la era tecnológica, las han enviado por e-mail y que cada uno se las imprima. Esto es lo normal, o sea lo que NO se debe hacer.

Para transmitir de manera correcta hay que hacer PARTICIPAR a los integrantes del equipo en la creación de la información.
Claro, el problema se pone cuando la información ya está creada, pero entonces debemos recurrir al sistema más antiguo de la historia, la elección dirigida: "tenemos un libro rojo y uno azul, elije uno: el rojo!! muy bien, entonces nos queda: el azul!!" y nos ponemos a trabajar en el azul, que era el que queríamos usar desde el principio. Lo pillas?

En realidad lo que verdaderamente importa es la PARTICIPACIÓN del equipo para reforzar sus lazos de integración, así es que lo que vamos a hacer es poner toda la información a disposición del equipo, la vamos a desmenuzar y la vamos a volver a montar.

Ejemplo: Nosotros (Dir. de Operaciones) ya conocemos el concepto del restaurante, o sea que tenemos ventaja sobre el grupo, así es que ponemos palabras guía en el flip chart y a partir de ahí "dirigimos" el desarrollo del mismo pidiendo la participación del equipo para expresar todo el concepto.

De esta manera transmitimos la información y le damos al grupo un motivo para formar equipo, y al mismo tiempo nos permitirá evaluar a cada uno de los integrantes para poder identificar sus características individuales.

Vamos a la REALIDAD

Todo lo dicho anteriormente está muy bien, pero la realidad es que casi siempre nos pasa lo mismo: NO HAY TIEMPO. Es verdad, Recursos Humanos, presionado por Finanzas, nos permite contratar el personal con el tiempo límite, o sea a tres días de la apertura.

Por eso es importante aprovechar al máximo el poco tiempo que tenemos disponible. debemos seguir un GUION, no hay lugar para la improvisación.

Si preparamos bien a nuestro equipo, le daremos a ellos la preparación necesaria para poder formar a los suyos.
No vale la pena crear meetings innecesarios con presentaciones inútiles de power points interminables e indigeribles. Utilicemos el tiempo de manera racional y organizada siguiendo una planificación.
Somos el Director de Operaciones, tenemos voz y voto en la planificación de las actividades, por lo tanto aprovechemos nuestro tiempo.
Recursos Humanos querrá usar "nuestro tiempo" para sus presentaciones, cursos, etc., pues NO. Recursos Humanos querrá que seamos nosotros quienes hagamos SU trabajo, pues NO.
Cada uno debe tener su rol, y si un Director de Operaciones no está organizado y no tiene una planificación, entonces sucumbirá a la planificación de los demás integrantes del equipo, Recursos Humanos nos meterá sus cursos, Compras acapara al de Sistemas Informáticos, etc etc.

Hay muchas definiciones de PLANIFICAR, pero lo que nos interesa es cómo planifica su trabajo un Director de Operaciones.

Podría limitarme a decir que es suficiente con "hacer una lista" de las cosas que se deben hacer y luego enumerarlas según el orden de prioridad, luego se le añade a cada una una fecha en la que debe estar acabada la tarea y ya tenemos la planificación.

Pero lo interesante en realidad es SABER cuales son esas "cosas que se deben hacer", de lo contrario acabaremos haciendo las cosas sobre la marcha, improvisando y ........ bueno, así es como ha aprendido más de uno, haciendo exactamente LO QUE NO HAY QUE HACER, que es una manera como otra de aprender, solo que MÁS CARA para la empresa y más frustrante para el que aprende.

Un buen Director de Operaciones se diferencia de otro sobre todo porque SABE lo que tiene que hacer y CÓMO tiene que hacerlo.

El secreto está en LA LISTA.
Hasta la semana que viene

Director de F&B o explicar lo que haces!

¿A qué te dedicas?

Es muy fácil decir a todos que eres Director de F&B, pero muchas veces lo difícil es demostrarlo.
Más de uno se habrá quedado con cara de tonto al escucharte, Director de F&B, y eso que es?
Esta es la parte donde te pones a explicar que estas o te pones a cargo de los Bares, Restaurantes (y 
en algunos casos Cocinas) de establecimientos turísticos (hoteles, resorts, cadenas de restauración, etc)

- Ahhhhhh! eres Cocinero?
- No, muchas veces el Cocinero y yo trabajamos juntos, pero yo me dedico a supervisar bla bla bla........
Y siguen las explicaciones, una tras otra.

Eso significa que no está clara la profesión, aunque también es cierto que la gran mayoría de los que están 
en este mercado nuestro (Turismo) saben lo que es un Director de F&B, digo la gran mayoría porque hay muchos que creen saberlo y en realidad están confundidos al respecto.

Cuando tienes que responder a más de una pregunta para aclarar cual es tu profesión, es porque no está nada claro. En nuestro caso te confunden con el Cocinero o con el Maitre, así es que ya me dirás, algo habrá que hacer, no te parece?

El valor de las cosas

Cuando puedes explicar de manera rápida y sencilla tu profesión, transmites una seguridad que automáticamente aumenta tu valor como profesional.
Los expertos en Marketing o en Marca Personal te dirían que en realidad no eres tu o tu título, eres lo que haces.
Si dices que eres un Director de F&B y te limitas a decir donde has trabajado y con quien, y lo bueno que eres, y lo mucho que conoces de vinos y bla,bla, bla, eso es solo auto publicidad a bombo y platillo.

Seguramente todo lo que dices es cierto, no voy a ser yo quien desmienta verdades, faltaría mas. 
Pero lo que verdaderamente dará valor a tu profesión, y por ende a ti mismo, es lo que haces.

Un Director de F&B se valora por los resultados que obtiene, y no me refiero a los resultados económicos, que sin duda son importantes, pero hay muchas cosas más que aumentan constantemente el valor de la Marca Personal del Director de F&B, y van desde lo formado que está su equipo, el grade de compenetración que demuestran, la autodeterminación para tomar decisiones y el conocimiento que tienen de los objetivos que tienen que alcanzar.
Si eres capaz de demostrar con testimonios y cifras lo que haces, entonces le darás más valor a tu profesión

El título no importa

Da igual si eres Director de F&B, Maitre, Camarero, Cheff, o Lava copas, para poder destacar sobre los demás debes hacer las cosas mejor que otros, y además demostrarlo. Es la única manera de darle un valor añadido a tu yo profesional.

No te detengas, mantén tu objetivo siempre a la vista y podrás alcanzarlo, pero no te olvides de contárselo a los demás

Director de F&B o Responsable de Restauración?

Marcos, que está con su nuevo hotel "como niño con zapatos nuevos" me dijo que tenía una duda sobre F&B.
No tiene claro los conceptos y diferencias entre Director de F&B y Responsable de Restauración.
Veré lo que puedo hacer para aclararle sus dudas

- Es lo mismo, no? La "titulitis" no es buena para el trabajo....
- Marcos, no es lo mismo una cosa que la otra, y lo de "titulitis"....lo hablamos luego, porque es importante por varios motivos, pero vamos a lo primero.
- Explícame por favor, qué diferencia hay entre estos dos títulos, que para mi es lo mismo!
- Bien, en primer lugar tienes que definir qué es lo que quieres para tu hotel, qué funciones debe cumplir la persona que vas a contratar y entonces tendrás claro cual de los dos vas a necesitar.
- De acuerdo, pero sigo sin saber la diferencia...
- Por favor, dime las funciones de esa persona que necesitas
- Bueno, debe Controlar y Organizar el departamento, debe estar durante los servicios, asegurarse que todos hagan su trabajo, que lleguen a su hora, cuadrar horarios, formar al personal, tenerlo motivado.....
- Responsable de Restauración
- Cómo? Yo lo que quiero es un Director!!
- Lo que quieres es un Responsable, no un Director. Para ser didáctico te daré un ejemplo fácil de comprender: tu quieres alguien que se asegure que cada uno hace su trabajo y que lo haga bien, que el plato llegue en perfectas condiciones a la mesa
- Sí

- Bien, un Director, si bien es responsable indirectamente de eso, está por encima. Un Director se habrá ocupado que "ese plato" sea el adecuado según la época del año, se habrá asegurado que su Chef haya realizado el escandallo correctamente, y que Compras le haya facilitado los ingredientes correctos al mejor precio, que la vajilla, la cristalería y el menaje sean los adecuados, que la cantidad de personal sea la necesaria en relación al tipo de servicio que se brinda y a su vez habrá diseñado las medidas correctoras (si hubiera sido necesario) para alcanzar los objetivos de rentabilidad que él mismo presentó en su Presupuesto y que gracias a los controles de las cuentas de Explotación de cada punto de venta podrá identificar si ha habido o no desviaciones, y hará lo mismo con todos los puntos de venta que componen su Departamento.
Como puedes ver, va algo "más allá" que estar presente durante los servicios, el Director de F&B estará presente cuando lo considere oportuno, el que SIEMPRE debe estar presente es el Maitre
- Bueno, visto así...

-Así es la única manera de verlo, no hay otra. Distinto es que tu confundas a la gente, si pides un Director, seleccionas un Director y contratas un Director, es para que haga el trabajo de Director.
Si lo haces de otra manera estas confundiendo las cosas, el Director verá reducida su labor, se encontrará desconcertado y.....
- Pero bueno, tengo un Director, sabrá hacer mejor el trabajo del responsable, no? Salgo ganando...
- Si claro, los primeros dos meses, y después? dos meses más de desconcierto, tanto por parte del Director de F&B, que comenzará a sentir los efectos de su frustración (es Director, no un Responsable) y del Director del Hotel, que verá mermar su rendimiento y le irá cortando las áreas de responsabilidades porque lo que se quiere es un Responsable, no un Director de F&B, pero no se dejó claro desde el inicio, vienen los descontentos y al final un quizás excelente profesional se pierde sencillamente por no haber dejado las cosas claras desde el principio.
- Tienes razón. Pero hay otras diferencias entre Director y Responsable?
- Sí, claro que las hay, pero antes vamos a dejar clara una cosa, hay una élite de hoteles que sí o sí deben tener un Director de F&B, y en cambio para los demás siempre será una opción
- Ahh sí!!, y quienes están en esa élite, si se puede saber?
- Claro, Ritz-Carlton, Mandarín Oriental, Hyatt, Four Seasons, Jumeirah, Rosewood, y algún otro que se me escapa son la élite, después le siguen Meliá, Hilton, Sheraton, etc y también los que se encuentran agrupados en The Leading Hotels of the World, todos los demás pertenecen a otra categoría. Pero eso tiene que ver con los segmentos de clientes, estándares, y otros detalles.

Director de F&B

En la Red encontrarás más de una definición que describe lo que según el gurú de turno sería la figura del F&B, ahora yo me sumaré a esa gran lista de definiciones y te diré lo que es, según mi experiencia.

En primer lugar el Director de F&B forma parte activa del Comité Ejecutivo del hotel, por lo tanto tiene participación directa en todo lo que concierne a la Dirección del Hotel representando directamente a su Departamento con todas las responsabilidades que ello conlleva.

Es decir que así como el Director Comercial diseña las estrategias de ventas, el de Rooms la gestión de las habitaciones , Recepción y Guest Services, el director de F&B hace lo propio con su departamento.
Siguiendo las líneas marcadas por la Compañía, tomará todas las decisiones que crea conveniente para que su departamento cumpla esos objetivos.

Está claro que las decisiones deberán pasar una criba y deberán ser aprobadas por la Dirección, pero es su obligación presentar propuestas que se encaminen a la mejora y renovación contínua tanto de la oferta como del servicio.
Un Director de F&B no decidirá de hoy para mañana hacer un Sushi Bar en el hotel, pero sí que tendrá la obligación de presentar una propuesta para hacer algo, ya sea de su propia iniciativa o por el resultado de un brainstorming con su equipo.

Al mismo tiempo deberá trabajar estrechamente con su equipo e identificar una o dos personas dentro de él para que en un período de tiempo determinado puedan asumir nuevos retos, ya sea dentro del mismo departamento, mismo hotel, compañía o incluso, por qué no, su propio puesto.

El director de F&B deberá rendir cuentas al Comité de Dirección sobre los resultados de su departamento, y no le valdrán excusas porque es él  el Director y el que toma las decisiones relevantes. Es su obligación identificar los motivos que causan las desviaciones.
Un F&B no es un Restaurant Manager, ni un Banquet Manager ni Chef, ni Camarero ni nada que se le parezca, esas son funciones que ya ha realizado en el pasado y ahora debe hacer que los managers a su cargo gestionen los puntos de ventas, les debe ayudar a conseguir los objetivos, se debe reunir con ellos para revisar los resultados de la misma manera que él se reúne con el Comité de Dirección.
Extenderme en la explicación detallada de sus funciones no creo que sea ahora el caso, por eso seguidamente pasaremos a describir la otra posición que nos tiene confundidos

Responsable de Restauración

Se le quieren atribuir funciones de Director, pero no lo es, por lo tanto sus responsabilidades se limitan exclusivamente a la operativa de los puntos que tenga que gestionar.
Difícilmente un Responsable estará a cargo también de la Cocina, para eso habrá un Chef que se ocupará de ello, así es que vamos reduciendo responsabilidades y ya nos dedicamos solo al Servicio de Sala, a la gestión del día a día, al personal involucrado, a la relación con Cocina, los plannings horarios, en definitiva, el Responsable, como así lo dice su nombre, se responsabilizará que todo lo que se haga en su departamento se realice correctamente, y nada mas.
Claro que motivará a su equipo, pero no está llamado a diseñar estrategias para corregir desviaciones, podrá proponer mejoras, sin duda que lo hará, pero no será su obligación. Con las herramientas a su disposición deberá sacar los mejores resultados, pero no deberá elaborar el Presupuesto ni responsabilizarse por el mismo, solo deberá contribuir a su realización y nada mas.
Que le hacen un bar nuevo? Fantástico, a seleccionar el personal, formarlo y a trabajar. Sustituirá al Restaurant Manager o al Manager que esté inmediatamente por debajo de él en importancia, cuando este este en day off. No formará parte del Comité Ejecutivo y rendirá cuentas al Director del Hotel.
Atención, esto no es menospreciar su trabajo ni quitarle importancia, sencillamente es simplificarlo, ya que serán otros, dentro de la estructura de la empresa, llamados a realizar las funciones y cálculos que él no realiza.
Por lo general, las empresas hoteleras que tienen todo muy estandarizado y trabajan al límite de los costes de personal, porque así lo marca su filosofía, no requieren de un Director, necesitan de un Responsable de Restauración.

- Marcos, te va quedando clara la diferencia entre las dos posiciones?
- Si, bastante, y ya que estamos me gustaría profundizar en un tema
- Cual? Dispara
- Es que estamos con la distribución en la Cocina y la empresa me dice que......
- Para, vamos a cenar y eso lo hablamos luego
- Ok dónde me llevas?
- Cenaremos en En Rima el restaurante del Hotel Mas Tinell donde Jaume Balada con quien coincidí en el Dolce Sitges, prepara unos platos únicos.

Apertura de Hotel, el Director y su Equipo (I)

-Vamos a abrir un hotel.

Lo soltó así, sin mas. Como si acabara de decir que compraba un utilitario de segunda mano.
-Bueno,  me alegro, eso significa que las cosas van bien, no?
-Sí y no. Hay una operación inmobiliaria que es muy ventajosa, fusionamos una deuda atrasada con un nuevo crédito en una Plan de Negocio con alta rentabilidad, mis socios inversores contentos, el banco contento y yo.....también.
-No pareces muy convencido de tu alegría!
-Para ser sincero, todo fue muy rápido, empezamos la obra y...... ya sabes, soy un constructor, el tema hoteles... conozco otros constructores que se metieron en esto y les va bien. Tu qué opinas?
-Que primero el uno y después el dos!
-A ser....?

-Que para abrir un hotel, como cualquier otro proyecto, hay que comenzar por el principio. No se puede comenzar por otro lado. El tema económico lo tienes solucionado, eso me dice que el proyecto, los planos, el emplazamiento, la obra, y ese largo etcétera ya está solucionado y organizado. Es así?
-Claro, todo listo, será un hotel urbano, 4 estrellas -los 5* pagan muchos impuestos y tienen más requisitos- el edificio se puede adaptar perfectamente, las habitaciones están controladas, todo muy avanzado, en seis meses tenemos que abrir.......
-Pero....
-Pero no sé cómo seguir. Mejor dicho, sé como seguir, que para eso hay un Plan de negocio, pero no sé, hay algo que se me escapa. Tu hace mucho que estás en hoteles, qué se me escapa?
-Bueno, yo te puedo aportar mi punto de vista general, si quieres hacemos un breve resumen de los pasos a seguir desde el punto de vista práctico.
-Me vendrá bien un pro-memoria bien detallado. Me ayudas? Camarero, pasaremos al Restaurante, una mesa para dos por favor! Con el estómago lleno se piensa mejor. Vamos dentro y seguimos.

Estábamos en The City Bar, en el Gran Hotel Central Barcelona. Era el sitio adecuado, un hotel con características muy similares al que quiere abrir Marco.

Pasamos al Avalon, el restaurante del hotel, que tiene la cocina asesorada por Ramón Freixa. Marco habría preferido el Cuines de Santa Caterina del Grupo Tragaluz, pero para la charla que íbamos a tener era demasiado bullicioso, en el Avalon, estaríamos mucho mejor y acabaríamos en el Sky Bar admirando las vistas increíbles y con un par de Gin&Tonics.
La comida transcurrió tranquila, el servicio fue impecable y pudimos conversar de las cosas más triviales, nos sirvió para desconectar de todo, justo lo que necesitábamos para poder conversar con tranquilidad sobre el tema de los hoteles.
-Por dónde comenzamos?
-Por el principio
-Que seria......
-Mira Marco, como te enseñan en cualquier escuela de negocios, "los objetivos claros, hay que saber hacia donde dirigir los esfuerzos para posicionar el hotel donde uno quiere"
-Eso como se traduce?
-Si quieres hacer las cosas bien, tienes que seguir los pasos adecuados. Ya se que la rentabilidad es siempre lo primero, pero hay diferentes caminos para obtenerla. Si querías dinero fácil, abrías un club de alterne y listo, aunque eso tampoco debe ser muy fácil.
-Tu dime, y yo después sacaré mis conclusiones.
Le expliqué lo mejor que supe el recorrido para posicionar el hotel, el cliente que debía elegir, como hacerlo y otros detalles.
La charla continuo por los derroteros habituales, que si costes, que si personal, el chef, las estrellas Michelín........
-.....para,para,para, Qué estas diciendo? ahora me sales con que quieres una estrella Michelín? hay dos caminos para obtenerla: la compras (contratas un chef con estrella o te conviertes en su mecenas) o la obtienes, gastando una pasta que no veas.
-Ok. solo soñaba un poco.
-Esto es serio. Bien, ya te quedó claro lo de posicionarlo, el segmento de clientes al que te diriges y demás detalles.
-Si, eso me quedó claro
-Ahora toca el equipo de trabajo........

-Eso, un Director que los ponga en fila y ...........
-Estas de broma?
-No, en fin, digo, uno que los haga trabajar y listo, que.......
-No,no,no, eso está bien para un  tipo de negocio, pero no es lo que me has dicho que querías. Mira, si te lees otra vez el punto de Mision, Vision, y Valores comprenderás que necesitas otro tipo de Director. Tu quieres que el hotel tenga las siguientes cualidades: excelencia en su gastronomía, tanto en cocina como en servicio, excelencia en el trato con el huésped por parte de todo el personal, satisfacer la mayor cantidad de necesidades posibles, y que en la atmósfera reine un ambiente de relax y tranquilidad, es así?
-Si, es exactamente lo que quiero.
-Bien, eso lo quieres tu, ahora bien, necesitas un Director que además de saber gestionar a nivel de management, tenga una actitud muy positiva, que sepa comunicar con su equipo y por sobre todas las cosas, que realmente CREA EN LA FILOSOFÍA que hay que implantar, y esa es una condición sine qua non  tanto para él como para el resto del equipo. Si tu, que eres el dueño, no se lo cree, no podrás pretender que tu Director se lo crea, y menos que se lo crea el resto del equipo.

-Bien, de momento me vale tu razonamiento.
-Hay una cadena de hoteles, bueno hay muchas, pero esta es la que yo considero el ejemplo a seguir: Ritz-Carlton
-La del Hotel Arts en Barcelona? Estas loco, ese es un 5* GL, yo no tengo los mismos clientes
-Marco, no hace falta ser un Hotel 5* GL ni tener esos clientes para cumplir tu Misión, Visión y Valores. Hace falta ser un 5* para sonreír? o para dar la bienvenida al huésped? o para llamarlo sencillamente huésped en lugar de cliente? o para hacer todo lo posible para que esté cómodo? o para preocuparte si es su aniversario de boda? o si le gustan las naranjas? o la Opera? o saber su equipo de fútbol favorito?
-Bueno.....yo...no se, creo que no
-Cuanto cuesta una entrada al teatro? Normalita, tampoco un Palco, ni primera fila
-No se. 30-40 euros?
-Te gastarías 100 euros para hacer feliz un cliente que se aloja 3 noches y se gasta 170€ por noche en tu hotel?
-No se, 100 euros es mucho, la rentabilidad.....
-Marco, le repercusión que pueden tener esos 100euros, no tiene límite. Tendrás un cliente fiel, un cliente que hablará bien de tu hotel allá donde vaya, eso no tiene precio. Te diriges a un segmento determinado: directivos, empresarios, parejas, poder adquisitivo medio alto.... En sus círculos no hablará de otra cosa
-Visto así....
-No son siempre 100euros, puede ser un ramo de flores para su acompañante, una tarta de aniversario, una botella de su vino preferido en tu Restaurante, servicio de valet porque sabes que va a una reunión muy importante, infinidad de cosas puedes hacer en un hotel para satisfacer a tu huésped.
-Bueno, yo, la verdad es que.......
-Y la infinidad de cosas que se pueden hacer que no cuestan un solo céntimo: darles una cálida y sincera bienvenida, despedirlos de la misma manera, saludarlos siempre con una sonrisa, acompañarlos allí donde desean ir (en lugar de señalar el camino con el dedo), aceptar y dar real importancia a sus comentarios, tener una base de datos con sus preferencias, sigo?
-No, no, si me quedó claro, pero eso siempre depende de la suerte que tengas al contratar tu personal, porque......
-Error. Estas totalmente equivocado. Todo eso que te mencioné, son cosas que debes tenerlas por escrito, y las debes exigir tu mismo, el primero. Te voy a contar una anécdota de Ritz-Carlton. En Atlanta, en una reunión de los Directores de Hoteles, el sr. Schulze, Charmain de la cadena, delante de unos periodistas alababa los principios de Ritz Carlton, y habló del Credo, y de la importancia y necesidad que todos lo supieran al dedillo, desde él mismo, sus Directores y hasta el último de sus empleados, acto seguido y para demostrarlo, invitó a uno de los Directores presentes a recitar el Credo....y este NO se lo sabía!!!! Las consecuencias no vienen al caso, pero el resultado fue inmediato, en TODA la cadena se revisó el conocimiento del credo en cascada, yo por las dudas me lo aprendí en dos idiomas mas, ya lo sabía en castellano, pues me lo aprendí en inglés y alemán, y en italiano lo podía decir en traducción simultánea.
-Qué quieres decir con eso?
-Que el personal no depende del " factor suerte", el personal lo eliges tu, por sus características, su actitud frente a las circunstancias, a la vida, por sus aspiraciones y objetivos, y por último, sus conocimientos.
Tu te tienes que preocupar porque tu Director siga la línea que tu quieras y darle las herramientas para que él pueda aplicar la FILOSOFÍA con todo su equipo.
-Y cómo lo hago?
-Comienza por él, utiliza el QSP (Quality Selection Process) con él y dale libertad para elegir a su equipo.
Oblígalo a tener reuniones contigo y que te informe de los avances. Él hará lo mismo con su equipo, exígele que forme a su gente, que les enseñe a comunicar, que transmita instrucciones claras, que de pie para el intercambio de ideas, que se formen equipos de trabajo, que se reúnan, que afloren las ideas, que aporten nuevas soluciones, que los premie por el esfuerzo y los buenos resultados.
-Todo eso se puede?
-Claro que se puede, lo que sucede es que los inversores, la propiedad y la Dirección del Hotel muchas veces tienen objetivos diferentes.
-Y eso?
-Los que hacen los presupuestos, "los de los números" generalmente nunca tienen ni idea de todo lo que te estoy diciendo. Para ellos, cada euro invertido debe tener una rentabilidad "x" y punto, no quieren saber nada mas.
-Pero eso está bien...
-Claro, está perfecto, pero solo es cuestión de "saber lo que se quiere", nada mas. Y el camino para obtenerlo. Tu has hecho una lista con la Misión, Visión y Valores, no es cierto?
-Claro
-Bien, si solo te interesara la rentabilidad en lugar de excelencia, etc etc, hubieras puesto "sacar provecho de rentabilidad a cualquier precio", y ya está. Lo que no puedes hacer es convertirte en un "quiero pero no puedo", no puedes exigir a tu personal que sonría y de una bienvenida, cuando lo haces trabajar 6 días a la semana, 10 horas por día, pagas un sueldo de miseria, le recriminas que no sepa inglés y  no le dices ni dónde puede aprenderlo.
Hay algo que se llama "PRESUPUESTO" solo debes colocar las piezas en su sitio, y saber que si necesitas 1 camarera de pisos cada 14 habitaciones, calcula 1 cada 12, y que hagan su trabajo de manera excelente, dales un curso de formación en ese tiempo que les das de mas. Que si necesitas, llevado al extremo, 6 camareros para los Desayunos, no pongas 4 y ademas les exiges que trabajen por 6, eso no es ser un buen gestor, eso es ser gilipollas.
-No te pases, ehh
-Es la realidad, tienes que ser sincero con tu personal desde el primer momento. Cada empleado te costará la media de 20 mil euros al año, cada 5 empleados 100 mil euros mas impuestos, es mucho dinero si, pero a largo plazo te será pagado en huéspedes, que son tu fuente de ingresos.
En lugar de preocuparte por reducir costes, preocúpate por aumentar ingresos, eso es más rentable. Enseña a tu personal a vender más y mejor, ten contentos a tus huéspedes, ten contento a tu personal, que se sienta orgulloso de trabajar contigo, elimina todo aquel que sea tóxico para tu empresa y para tus huéspedes, y tu rentabilidad aumentará. No es difícil, solo hay que querer hacerlo.
-Ufff, no me esperaba este discurso, creo que debo cambiar algunas cosas.
-Ok. Nos vemos el martes que viene y seguimos, te parece?
-Si, necesito asimilar toda esta info y hacer los número otra vez. Gracias, el martes que viene los revisamos juntos. Así da gusto ver las cosas.