Apertura de Hotel, el Director y su Equipo (I)

-Vamos a abrir un hotel.

Lo soltó así, sin mas. Como si acabara de decir que compraba un utilitario de segunda mano.
-Bueno,  me alegro, eso significa que las cosas van bien, no?
-Sí y no. Hay una operación inmobiliaria que es muy ventajosa, fusionamos una deuda atrasada con un nuevo crédito en una Plan de Negocio con alta rentabilidad, mis socios inversores contentos, el banco contento y yo.....también.
-No pareces muy convencido de tu alegría!
-Para ser sincero, todo fue muy rápido, empezamos la obra y...... ya sabes, soy un constructor, el tema hoteles... conozco otros constructores que se metieron en esto y les va bien. Tu qué opinas?
-Que primero el uno y después el dos!
-A ser....?

-Que para abrir un hotel, como cualquier otro proyecto, hay que comenzar por el principio. No se puede comenzar por otro lado. El tema económico lo tienes solucionado, eso me dice que el proyecto, los planos, el emplazamiento, la obra, y ese largo etcétera ya está solucionado y organizado. Es así?
-Claro, todo listo, será un hotel urbano, 4 estrellas -los 5* pagan muchos impuestos y tienen más requisitos- el edificio se puede adaptar perfectamente, las habitaciones están controladas, todo muy avanzado, en seis meses tenemos que abrir.......
-Pero....
-Pero no sé cómo seguir. Mejor dicho, sé como seguir, que para eso hay un Plan de negocio, pero no sé, hay algo que se me escapa. Tu hace mucho que estás en hoteles, qué se me escapa?
-Bueno, yo te puedo aportar mi punto de vista general, si quieres hacemos un breve resumen de los pasos a seguir desde el punto de vista práctico.
-Me vendrá bien un pro-memoria bien detallado. Me ayudas? Camarero, pasaremos al Restaurante, una mesa para dos por favor! Con el estómago lleno se piensa mejor. Vamos dentro y seguimos.

Estábamos en The City Bar, en el Gran Hotel Central Barcelona. Era el sitio adecuado, un hotel con características muy similares al que quiere abrir Marco.

Pasamos al Avalon, el restaurante del hotel, que tiene la cocina asesorada por Ramón Freixa. Marco habría preferido el Cuines de Santa Caterina del Grupo Tragaluz, pero para la charla que íbamos a tener era demasiado bullicioso, en el Avalon, estaríamos mucho mejor y acabaríamos en el Sky Bar admirando las vistas increíbles y con un par de Gin&Tonics.
La comida transcurrió tranquila, el servicio fue impecable y pudimos conversar de las cosas más triviales, nos sirvió para desconectar de todo, justo lo que necesitábamos para poder conversar con tranquilidad sobre el tema de los hoteles.
-Por dónde comenzamos?
-Por el principio
-Que seria......
-Mira Marco, como te enseñan en cualquier escuela de negocios, "los objetivos claros, hay que saber hacia donde dirigir los esfuerzos para posicionar el hotel donde uno quiere"
-Eso como se traduce?
-Si quieres hacer las cosas bien, tienes que seguir los pasos adecuados. Ya se que la rentabilidad es siempre lo primero, pero hay diferentes caminos para obtenerla. Si querías dinero fácil, abrías un club de alterne y listo, aunque eso tampoco debe ser muy fácil.
-Tu dime, y yo después sacaré mis conclusiones.
Le expliqué lo mejor que supe el recorrido para posicionar el hotel, el cliente que debía elegir, como hacerlo y otros detalles.
La charla continuo por los derroteros habituales, que si costes, que si personal, el chef, las estrellas Michelín........
-.....para,para,para, Qué estas diciendo? ahora me sales con que quieres una estrella Michelín? hay dos caminos para obtenerla: la compras (contratas un chef con estrella o te conviertes en su mecenas) o la obtienes, gastando una pasta que no veas.
-Ok. solo soñaba un poco.
-Esto es serio. Bien, ya te quedó claro lo de posicionarlo, el segmento de clientes al que te diriges y demás detalles.
-Si, eso me quedó claro
-Ahora toca el equipo de trabajo........

-Eso, un Director que los ponga en fila y ...........
-Estas de broma?
-No, en fin, digo, uno que los haga trabajar y listo, que.......
-No,no,no, eso está bien para un  tipo de negocio, pero no es lo que me has dicho que querías. Mira, si te lees otra vez el punto de Mision, Vision, y Valores comprenderás que necesitas otro tipo de Director. Tu quieres que el hotel tenga las siguientes cualidades: excelencia en su gastronomía, tanto en cocina como en servicio, excelencia en el trato con el huésped por parte de todo el personal, satisfacer la mayor cantidad de necesidades posibles, y que en la atmósfera reine un ambiente de relax y tranquilidad, es así?
-Si, es exactamente lo que quiero.
-Bien, eso lo quieres tu, ahora bien, necesitas un Director que además de saber gestionar a nivel de management, tenga una actitud muy positiva, que sepa comunicar con su equipo y por sobre todas las cosas, que realmente CREA EN LA FILOSOFÍA que hay que implantar, y esa es una condición sine qua non  tanto para él como para el resto del equipo. Si tu, que eres el dueño, no se lo cree, no podrás pretender que tu Director se lo crea, y menos que se lo crea el resto del equipo.

-Bien, de momento me vale tu razonamiento.
-Hay una cadena de hoteles, bueno hay muchas, pero esta es la que yo considero el ejemplo a seguir: Ritz-Carlton
-La del Hotel Arts en Barcelona? Estas loco, ese es un 5* GL, yo no tengo los mismos clientes
-Marco, no hace falta ser un Hotel 5* GL ni tener esos clientes para cumplir tu Misión, Visión y Valores. Hace falta ser un 5* para sonreír? o para dar la bienvenida al huésped? o para llamarlo sencillamente huésped en lugar de cliente? o para hacer todo lo posible para que esté cómodo? o para preocuparte si es su aniversario de boda? o si le gustan las naranjas? o la Opera? o saber su equipo de fútbol favorito?
-Bueno.....yo...no se, creo que no
-Cuanto cuesta una entrada al teatro? Normalita, tampoco un Palco, ni primera fila
-No se. 30-40 euros?
-Te gastarías 100 euros para hacer feliz un cliente que se aloja 3 noches y se gasta 170€ por noche en tu hotel?
-No se, 100 euros es mucho, la rentabilidad.....
-Marco, le repercusión que pueden tener esos 100euros, no tiene límite. Tendrás un cliente fiel, un cliente que hablará bien de tu hotel allá donde vaya, eso no tiene precio. Te diriges a un segmento determinado: directivos, empresarios, parejas, poder adquisitivo medio alto.... En sus círculos no hablará de otra cosa
-Visto así....
-No son siempre 100euros, puede ser un ramo de flores para su acompañante, una tarta de aniversario, una botella de su vino preferido en tu Restaurante, servicio de valet porque sabes que va a una reunión muy importante, infinidad de cosas puedes hacer en un hotel para satisfacer a tu huésped.
-Bueno, yo, la verdad es que.......
-Y la infinidad de cosas que se pueden hacer que no cuestan un solo céntimo: darles una cálida y sincera bienvenida, despedirlos de la misma manera, saludarlos siempre con una sonrisa, acompañarlos allí donde desean ir (en lugar de señalar el camino con el dedo), aceptar y dar real importancia a sus comentarios, tener una base de datos con sus preferencias, sigo?
-No, no, si me quedó claro, pero eso siempre depende de la suerte que tengas al contratar tu personal, porque......
-Error. Estas totalmente equivocado. Todo eso que te mencioné, son cosas que debes tenerlas por escrito, y las debes exigir tu mismo, el primero. Te voy a contar una anécdota de Ritz-Carlton. En Atlanta, en una reunión de los Directores de Hoteles, el sr. Schulze, Charmain de la cadena, delante de unos periodistas alababa los principios de Ritz Carlton, y habló del Credo, y de la importancia y necesidad que todos lo supieran al dedillo, desde él mismo, sus Directores y hasta el último de sus empleados, acto seguido y para demostrarlo, invitó a uno de los Directores presentes a recitar el Credo....y este NO se lo sabía!!!! Las consecuencias no vienen al caso, pero el resultado fue inmediato, en TODA la cadena se revisó el conocimiento del credo en cascada, yo por las dudas me lo aprendí en dos idiomas mas, ya lo sabía en castellano, pues me lo aprendí en inglés y alemán, y en italiano lo podía decir en traducción simultánea.
-Qué quieres decir con eso?
-Que el personal no depende del " factor suerte", el personal lo eliges tu, por sus características, su actitud frente a las circunstancias, a la vida, por sus aspiraciones y objetivos, y por último, sus conocimientos.
Tu te tienes que preocupar porque tu Director siga la línea que tu quieras y darle las herramientas para que él pueda aplicar la FILOSOFÍA con todo su equipo.
-Y cómo lo hago?
-Comienza por él, utiliza el QSP (Quality Selection Process) con él y dale libertad para elegir a su equipo.
Oblígalo a tener reuniones contigo y que te informe de los avances. Él hará lo mismo con su equipo, exígele que forme a su gente, que les enseñe a comunicar, que transmita instrucciones claras, que de pie para el intercambio de ideas, que se formen equipos de trabajo, que se reúnan, que afloren las ideas, que aporten nuevas soluciones, que los premie por el esfuerzo y los buenos resultados.
-Todo eso se puede?
-Claro que se puede, lo que sucede es que los inversores, la propiedad y la Dirección del Hotel muchas veces tienen objetivos diferentes.
-Y eso?
-Los que hacen los presupuestos, "los de los números" generalmente nunca tienen ni idea de todo lo que te estoy diciendo. Para ellos, cada euro invertido debe tener una rentabilidad "x" y punto, no quieren saber nada mas.
-Pero eso está bien...
-Claro, está perfecto, pero solo es cuestión de "saber lo que se quiere", nada mas. Y el camino para obtenerlo. Tu has hecho una lista con la Misión, Visión y Valores, no es cierto?
-Claro
-Bien, si solo te interesara la rentabilidad en lugar de excelencia, etc etc, hubieras puesto "sacar provecho de rentabilidad a cualquier precio", y ya está. Lo que no puedes hacer es convertirte en un "quiero pero no puedo", no puedes exigir a tu personal que sonría y de una bienvenida, cuando lo haces trabajar 6 días a la semana, 10 horas por día, pagas un sueldo de miseria, le recriminas que no sepa inglés y  no le dices ni dónde puede aprenderlo.
Hay algo que se llama "PRESUPUESTO" solo debes colocar las piezas en su sitio, y saber que si necesitas 1 camarera de pisos cada 14 habitaciones, calcula 1 cada 12, y que hagan su trabajo de manera excelente, dales un curso de formación en ese tiempo que les das de mas. Que si necesitas, llevado al extremo, 6 camareros para los Desayunos, no pongas 4 y ademas les exiges que trabajen por 6, eso no es ser un buen gestor, eso es ser gilipollas.
-No te pases, ehh
-Es la realidad, tienes que ser sincero con tu personal desde el primer momento. Cada empleado te costará la media de 20 mil euros al año, cada 5 empleados 100 mil euros mas impuestos, es mucho dinero si, pero a largo plazo te será pagado en huéspedes, que son tu fuente de ingresos.
En lugar de preocuparte por reducir costes, preocúpate por aumentar ingresos, eso es más rentable. Enseña a tu personal a vender más y mejor, ten contentos a tus huéspedes, ten contento a tu personal, que se sienta orgulloso de trabajar contigo, elimina todo aquel que sea tóxico para tu empresa y para tus huéspedes, y tu rentabilidad aumentará. No es difícil, solo hay que querer hacerlo.
-Ufff, no me esperaba este discurso, creo que debo cambiar algunas cosas.
-Ok. Nos vemos el martes que viene y seguimos, te parece?
-Si, necesito asimilar toda esta info y hacer los número otra vez. Gracias, el martes que viene los revisamos juntos. Así da gusto ver las cosas.

Sobre Ritz-Carlton

No es una cadena hotelera mas

Ritz-Carlton, una cadena de hoteles de lujo famosa por su sobresaliente servicio, y a la que tuve el honor de pertenecer durante varios años durante mi carrera,  sirve al 5% superior de los viajeros corporativos y de placer. El Credo de la empresa fija metas elevadas para el servicio a clientes: "El Hotel Ritz-Carlton es un lugar donde nuestra misión principal es el cuidado genuino y la comodidad de nuestros huéspedes. Nos comprometemos a prestar el servicio personal de mejor nivel y las mejores instalaciones para que nuestros huéspedes siempre disfruten de un ambiente cálido y relajado pero refinado. La experiencia Ritz-Carlton halaga los sentidos, inyecta bienestar y cumple incluso los deseos y necesidades inexpresados de nuestros clientes". 

Es "LA" cadena hotelera por excelencia

El sitio Web de la empresa añade: "Aquí, la calma desciende sobre usted. El mundo, que poco antes golpeaba a la puerta, ahora está a sus pies". El Credo es algo más que palabras; Ritz-Carlton cumple lo que promete. El 95% de los huéspedes encuestados al término de su estancia dice haber tenido una experiencia en verdad memorable. De hecho, en Ritz-Carlton los encuentros de servicio excepcionales se han convertido en algo casi cotidiano. Un ejemplo es la experiencia de Nancy y Harvey Heffner de Manhattan, quienes se hospedaron en el Ritz- Carlton Naples, de Naples, Florida (hace poco calificado como el mejor hotel de Estados Unidos y el cuarto mejor del mundo, por la revista Travel & Leisure). Como se informó en el New York Times: "El hotel es elegante y hermoso", dijo la señora Heffner, "pero lo más importante es la belleza que expresa el personal. Se desviven por atenderlo a uno". 

Cuando el hijo del matrimonio enfermó el año pasado en Naples, el personal del hotel le llevaba té caliente con miel a todas horas por la noche. Cuando el señor Heffner tuvo que volar de regreso a su casa por cuestiones de negocios durante un día y su vuelo de regreso se demoró, un chófer del hotel esperó en el vestíbulo casi toda la noche. Semejante servicio personal de tan alta calidad también ha convertido a Ritz-Carlton en el favorito de quienes asisten a convenciones. Comenta un planificador de convenciones: "No sólo nos tratan como reyes cuando celebramos nuestras reuniones de más alto nivel en sus hoteles, sino que nunca recibimos una queja". En 1992, Ritz-Carlton se convirtió en la primera empresa hotelera en obtener el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. La compañía ha recibido prácticamente todos los premios importantes otorgados por la industria de la hostelería. Algo más importante es que la calidad del servicio ha elevado la retención de clientes: más de 90% de los clientes de Ritz-Carlton regresan a pesar de lo elevado de sus tarifas. La cadena disfruta de una tasa de ocupación de 70%: casi nueve puntos porcentuales por arriba del promedio de la industria. Casi toda la responsabilidad por mantener satisfechos a los clientes recae sobre los empleados de contacto con los clientes de Ritz-Carlton. Por ello, la cadena selecciona su personal con mucho cuidado. "Sólo queremos gente a la que le importe la gente", señala el vicepresidente de calidad de la empresa. Una vez seleccionados, los empleados reciben una capacitación intensiva en el arte de consentir a los clientes. Los empleados nuevos asisten a una orientación de dos días, en la que la alta dirección hace hincapié en los "20 Puntos Básicos de Ritz-Carlton". Punto número uno: "Todos los empleados deben conocer, poseer y energizar el Credo".Se enseña a los empleados a hacer todo lo que puedan para nunca perder un cliente. "No hay negociaciones en Ritz-Carlton cuando se trata de resolver los problemas de los clientes", dice el ejecutivo de calidad. El personal aprende que quien sea quien reciba una queja de un cliente será dueño de esa queja en tanto no se resuelva (Punto Básico 8 de Ritz-Carlton). Se les capacita para dejar de hacer lo que están realizando y dedicarse a ayudar al cliente, sin importar lo que estén haciendo o a qué departamento pertenezcan. Los empleados de Ritz-Carlton están facultados para manejar problemas al momento, sin consultar a sus superiores. Cada empleado puede gastar hasta 2,000 dólares para reparar un agravio hecho a un cliente, y a todos se les permite salirse de su rutina durante el tiempo que sea necesario para hacer feliz a un cliente. "Dominamos la satisfacción de clientes a nivel individual", añade el ejecutivo. "Este es nuestro puesto de escucha más sensible... nuestro sistema de alerta temprana."

Así ,mientras los competidores apenas están leyendo las tarjetas de comentarios de los huéspedes para enterarse de sus problemas, Ritz-Carlton ya los resolvíó. Ritz-Carlton inculca un sentido de orgullo en sus empleados "Ustedes trabajan sirviendo", se les dice, "pero no son sirvientes". El lema de la empresa reza: "Somos damas y caballeros que sirven a damas y caballeros". Los empleados entienden su papel para el éxito de Rítz-Carlton. "Tal vez no podamos pagar la estancia un hotel como este", dice la empleada Tammy Patton, "pero podemos lograr que la gente que sí puede pagarla siga viniendo aquí". Y lo hacen. 

En lo tocante a la satisfacción de los clientes, ningún detalle es demasiado pequeño. Se enseña al personal de contacto a saludar a los huéspedes de forma cálida y sincera, usando su nombre en la medida de lo posible. Ellos aprenden a usar el lenguaje apropiado para los huéspedes:"Buenos días", "Ciertamente", "Con mucho gusto", "Bienvenidos a su casa" y "El gusto es mío"; nunca "¡Qué tal!" ni "¿Cómo van las cosas?".Los Puntos Básicos de Ritz Carlton recomiendan a los empleados acompañar a los huéspedes a otra área del hotel en lugar de limitarse a dar indicaciones, a contestar el teléfono antes del tercer timbrazo y hacerlo con una "sonrisa", y a enorgullecerse y cuidar de su aspecto personal. El gerente general del Ritz-Carlton Naples lo expresa así: "Cuando uno invita a alguien a su casa, quiere que todo sea perfecto". 

Ritz-Carlton reconoce y recompensa a los empleados que realizan hazañas de servicio sobresaliente. Dentro de su programa de Premios Cinco Estrellas, los empleados sobresalientes nominados por sus compañeros y por los gerentes reciben placas en cenas en las que se celebran sus logros. Como reconocimiento inmediato, los gerentes entregan Cupones Gold Standard, que pueden cambiarse por artículos de la tienda de regalos y estancias gratuitas durante fines de semana en el hotel. Además, Ritz-Carlton recompensa y motiva a sus empleados con eventos como Super Sports Day, un espectáculo en el que 105 empleados pueden exhibir sus talentos, almuerzos para celebrar 105 aniversarios de 105 empleados, un picnic familiar y temas especiales en 105 comedores de 105 empleados. Como resultado 105 empleados de Ritz-Carlton parecen estar tan satisfechos como sus clientes. 

La rotación de empleados es de menos de 30% anual, en comparación con 45% en otros hoteles de lujo. El éxito de Ritz-Carlton se basa en una filosofía sencilla: para hacerse cargo de 105 clientes, primero hay que hacerse cargo de quienes cuidan a 105 clientes. Empleados satisfechos proporcionan servicio de gran valor, el cual crea clientes satisfechos. Clientes satisfechos, a su vez, crean ventas y utilidades para la empresa. En el Ritz, la satisfacción de sus clientes es muy alta. ¿Cuáles son los resultados y consecuencias de una alta satisfacción de los clientes?

Escrito por Xavier Valderas, autor del blog "EL MASTER DEL GUAPO HACKER"

+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Día a día del Director de F&B

Qué hace un Director de F&B cada día?

Tenemos dos respuestas, la del Manual del Buen F&B, esa que comienza con el Job Description elaborado eficientemente por RR.HH,  y la otra, la real, la que enfrenta al F&B a sus problemas cotidianos.
En este post nos ocuparemos de de la segunda, o sea, de la cruda realidad.
También hay que destacar que no es lo mismo ser Director de F&B en Ritz-Carlton que en Meliá u otra cadena por el estilo, Y tiene mucho que ver el grado de implicación que se le permite asumir desde la Dirección General, con esto quiero decir que lo que leeremos seguidamente es solo un día cualquiera y que a según de dónde se trabaje habrá más o menos matices relacionados con el Management, como los controles de las desviaciones, los cuadres de los inventarios, la Formación Continua y muchos otros etcétera que iremos viendo en futuros post. Buena lectura

Cómo afronta el día nuestro Héroe?

A las 07:45 hs de la mañana, nuestro Héroe pasa por Recepción y luego de saludar a todas las chicas, retira de su bandeja el Informe de Ocupación. Eso le permitirá asimilar la información actualizada sobre la ocupación diaria a 15 días vista. Con esa información hará dos cosas, la primera comunicará a sus Jefes de Departamento los Guest in House para ese día, y la segunda, controlará que los horarios del personal están bien hechos en función de la ocupación, pero eso lo veremos más tarde, son tareas de Gestión.

Al salir de Recepción se dirige directamente al Comedor Central, pero aprovechará el recorrido para pasarse por la terraza del Bar y controlar que no haya copas y vasos de la noche anterior, de ser así, le preguntará al Maitre por qué no envió a un camarero a retirarlas?
En el Comedor Central se pasará por el Buffet, supervisará que todo esté en orden, limpio, con la correspondiente cartelería e incluso verificará que las fechas de caducidad de los productos envasados sea la correcta. Entrará en Cocina, y después de saludar a los presentes volverá a la sala, directo a la puerta para dar los buenos días a los primeros huéspedes, el Desayuno comienza a las 08:00 hs y hay que abrir puntual. Durante un buen rato alternará la recepción de los huéspedes junto al Maitre, con paseos por la sala, intentando descubrir el estado de ánimo de los huéspedes y asegurándose que les gusta lo que encuentran en el buffet.

La hora del café

Ya son casi las 09:00 hs. El Bar abrirá dentro de poco, es la hora de tomar el café, nada mejor que pasarse por el Bar, verificar que el camarero llega a su hora y sobre todo que sabe hacer un buen café.
Le comentará, de paso, la cantidad de huéspedes que hay hoy en el hotel y le preguntará qué tal todo? Es una persona altamente comunicativa, por eso se enterará de primera mano cómo van las cosas, que tal el Jefe de Bares, y si le han reparado tal o cual maquinaria. Charlas cotidianas que sirven para ir tomando el pulso al personal.
Ya se ha tomado su café, y ahora regresa al Comedor Central, los Desayunos comienzan a estar en su punto álgido y al Maitre le vendrá muy bien una persona más que se ocupe de recibir a los huéspedes y los acompañe a su mesa.
Entre mesa y mesa el Maitre le va pasando el parte diario, que si Fulanito se durmió, que las chicas de la limpieza hacen esto o aquello, que la Lavandería no llega a su hora y así recava más información.

Gestión, papeles, horarios....

Ya son prácticamente las 10:00 hs. los Desayunos entran en la recta final, los Bares de las Piscinas están a punto de abrir, así es que de camino al Despacho, se pasa por ambos Bares, verifica que todo está en orden, el personal en su puesto y que se disponen para la jornada. Ahora si, ya se puede ir a las oficinas, el fresco del aire acondicionado será una breve bendición.
Abre el correo, toma nota de un par de novedades, y con el Informe de Ocupación se pone a revisar los horarios, tiene solo una hora, porque a las 11:00 hs vendrán los Jefes de Departamento para pasar las horas del personal, y como vienen todos a la misma hora, aprovecha para hacer una brevísima reunión de 5 minutos, donde les dirá un par de novedades, dos instrucciones sobre unos cambios para mejorar el servicio de uno de los Restaurantes y escucharlos a ellos, la parte más importante. Se quejarán que no tienen personal suficiente, que el trabajo es demasiado y que no paran en todo el día, en fin, nada nuevo.

De Dirección le dijeron que "estamos por encima del presupuesto" hay que recortar dinero de donde sea, así es que se deberá concentrar en la ocupación y los horarios, ver dónde se pueden ahorrar horas y realizar los cambios, a la gente no le gustará, pero hay que ajustarse a los números. Él mismo dará apoyo allí donde sea necesario y explicará a sus jefes de Departamento que es ahora el momento de estar codo con codo con los camareros, como uno más, hay que pasar la tormenta. Ellos se quejarán, dirán "pero que resuelven recortar dos horas en el Bar" y a nuestro Héroe le tocará explicar que no son las dos horas del Bar, sino la suma de todas las horas ahorradas en los distintos puntos de venta la que marcarán la diferencia, es el momento donde transmite conocimientos y forma a los futuros Directores, les hace ver los pequeños detalles, y aquellos que sepan leer esa información y aprovecharla, serán los futuros F&B.

Lunch time!!

Y llegó la hora de comer, o lo que es igual, la hora del recorrido, pasan ya de las 12:00 hs y toca pasarse por los puntos de venta, hay que revisar que todos estén en sus puestos, que la preparación tanto de sala como de cocina sea la correcta y luego se decidirá en cual de ellos se quedará para dar refuerzo y/o controlar que el servicio se desarrolle de manera efectiva. A nuestro protagonista le gusta estar durante los servicios, ya como un observador y a veces como cliente, para tener una perspectiva más clara y así poder hacer variaciones si fueran necesarias. A las 15:00 hs aproximadamente el F&B irá a comer algo rápido, tomará un café y repondrá fuerzas hasta las 18:00 hs. 

Sprint final

Una breve visita al despacho para revisar cuatro cosas y luego la recorrida de las cenas. Los "guiris" cenan temprano, a las 18:30 hs abre el Buffet y a las 19.30 hs los demás restaurantes. Hay que repetir el recorrido del mediodía. Nuestro Héroe dará la bienvenida a los huéspedes para la cena, se asegurará que todo marchará sobre ruedas y con los servicios ya en pleno apogeo, marchará a casa.

El Reposo del Guerrero

Un merecido descanso, desconectar, un Gin&Tonic con los amigos ayudará a recobrar fuerzas para el día siguiente.

No todos los días son iguales, se alternarán los recorridos, se solucionarán inconvenientes que irán surgiendo, se harán presupuestos para bodas y banquetes, se calcularán costes, se cambiarán platos y cartas, se analizarán las ventas, se revisarán los resultados de la Cuenta de Explotación, se harán Reuniones de Equipo para comentar los resultados de Calidad y aplicar medidas de mejoras.
En fin, que el día a día de un Director de F&B no es aburrido. El día debe ser movido, con sorpresas a cada instante, con imprevistos y cambios constantes, si has elegido esta carrera y este camino, es porque eres un enamorado de tu trabajo y eres pro-activo, y lo mas importante, disfrutas de lo que haces, como hago yo.
Hasta la próxima.

Cierra Can Fabes. El Rey ha muerto, viva el Rey

La noticia entristece a todos los amantes de la buena cocina.

La verdad, si se hace un frío análisis de la situación, es de esperar que estas cosas ocurran.
Antes o después todo tiende a normalizarse, "el tiempo pone cada cosa en su lugar" reza en algún lugar la conocida frase.
Digo lo de cada cosa en su lugar sin querer herir sensibilidades, La inviabilidad de un negocio no es otra cosa que un espejo de la realidad económica que nos toca vivir.

Sergi Arola tiene problemas con Hacienda, Can Fabes cierra, gran parte de los "Estrella Michelín" abren solo unos meses al año, los Grandes Chefs se dedican a "asesorar", se dedican al "business", al "marketing" firman cartas aquí y allá. Está bien, se lo merecen, se lo han ganado. Pero no es oro todo lo que brilla.

En un comentario que hice en Facebook expresé mi deseo que esto sea un regreso a los orígenes. un regreso a esa cocina que asombra a todos. Pero a todos de verdad, no a esos pocos elegidos que se pueden permitir pagar precios desorbitados por una efímera sensación de haber comido algo hecho por Dios....

Soy un amante de la cocina, admiro muchísimo a los cocineros, los respeto por sobre todos los demás trabajadores.
Ellos no trabajan, ellos crean!! Ponen amor en lo que hacen, ponen pasión. Con dos sartenes más o tres cacerolas menos, da igual, si son felices podrán trasmitir esa felicidad en cada uno de sus platos, y cada uno de nosotros podremos disfrutar de ese trocito de felicidad que se nos ofrece.

Existe todo un mundo de cocinas y restaurantes por descubrir

Infinidad de Chefs están esperando una visita, una cara de satisfacción, una aprobación de la mesa, un comensal sonriente que recomendará su cocina y provocará otras visitas.
El mundo de la gastronomía no se acaba en las estrellas Michelín.
Estoy en el mundo de la hostelería desde hace mucho tiempo, conozco más de un Chef, y muchos de ellos se merecen un reconocimiento mucho mas grande del que tienen. No olvidemos que el reconocimiento más grande que se le puede hacer a un Chef, es probar su cocina y repetir!!

En honor a Can Fabes, a Can Roca, a los hermanos Torres, a Dani García, a Ramón Freixa, y a todso los chefs que trabajan y crean cada día para todos nosotros, visitemos esos restaurantes en lugares remotos, en hoteles pequeños, a la vuelta de una esquina o en una carretera secundaria.
El Rey ha muerto, viva el Rey

Los amigos de mis amigos, son tus amigos!!

Este es un post original de Andres Alonso, pero lo considero muy interesante, por eso decidí agregarlo en Mi Punto de Vista.

Disfruten de su lectura, hagan pruebas y después me cuentan.

El psicólogo social Stanley Milgram, en una serie de célebres experimentos, demostró en los años 30 que “el mundo es un pañuelo”. Su Experimento del Mundo Pequeñoes el origen del concepto de “seis grados de separación”, hipótesis que afirma que una persona en el mundo está conectada a través de no más de cinco personas (seis enlaces) a cualquier otra persona.

La idea subyacente es que el número de conocidos que tenemos crece exponencialmente con el número de enlaces que establecemos en la cadena de nuestra red social, hasta el punto de que incluso aquellos con un pequeño número de enlaces tendrían acceso a cualquier conocido en la cadena. Matemáticamente, esta red de contactos (nodos) se representa mediante un grafo, como en el siguiente ejemplo (fuente Wikipedia):

El experimento de Milgram fue diseñado para estimar el diámetro del grafo, es decir, la lejanía máxima en la red social de contactos. Para ello, Milgram seleccionó una muestra aleatoria inicial de 296 personas, a las cuales les pidió que intentasen hacer llegar una postal a una persona objetivo que vivía en Sharon, en el área de Boston. El mensaje no podía ser enviado directamente a dicho destinatario final a no ser que la persona de esa muestra conociera personalmente al objetivo. En vez de ello, cada uno tenía que enviar la carta a un conocido suyo el cual pensaran que era más probable que conociera directa o indirectamente a la persona objetivo. De los 296 participantes, se escogieron al azar 100 habitantes de Boston (es decir, cerca del objetivo), otros 100 eran banqueros elegidos al azar que vivían en Nebraska (es decir, vivían lejos pero compartían profesión) y otros 96 más eran personas que vivían en Nebraska, también elegidas al azar.

Los resultados del experimento fueron los siguientes: sólo 64 postales (22%) llegaron correctamente a su destino. El número medio de intermediarios utilizados en estas cadenas fue de 5,2, con una marcada diferencia entre el grupo de Boston (4,4) y el resto de grupos. Es decir, cada postal había pasado, en media, por alrededor de 5 manos antes de alcanzar su objetivo. En cambio, la diferencia entre los otros dos grupos no era estadísticamente significativa. De hecho, el grupo aleatorio de Nebraska necesitó 5,7 intermediarios de media (redondeando al alza surgen así los “seis grados de separación”).

La conclusión de Milgram fue que la cadena media para conseguir unir dos personas es pequeña, mucho más de lo que esperábamos, y que la proximidad geográfica es mucho más importante que factores como la profesión.

El resultado es doblemente llamativo: no sólo el mundo es pequeño, sino que además los que vivimos en él ¡somos capaces de explotarlo!Uno de los resultados más interesantes del experimento es que los voluntarios no se restringieron a enviar la postal sencillamente a la persona conocida que más próxima vivía a la localización del objetivo. Y aun así, la postal llegó a su destino recorriendo un camino muy corto. Por eso, el resultado es doblemente llamativo: no sólo el mundo es pequeño, sino que además los que vivimos en él ¡somos capaces de explotarlo!

La mayor red social del mundo

Pero Milgram no disponía en 1930, en su intento de medir las distancias en las redes sociales, de la mayor red social conocida hasta la fecha: Facebook. Gracias a la nueva red y gracias a las nuevas técnicas de Big Data, se revisó recientemente el experimento de Milgram con una gigantesca muestra de 721 millones de usuarios activos y 69.000 millones de relaciones de amistad. ¿Y cuál es el resultado delestudio de Facebook? La distancia media calculada entre los usuarios es de 4,74 enlaces, lo cual equivale a 3,74 intermediarios en media. Redondeando de nuevo hacia arriba, el diámetro real de nuestro mundo parece indicar que en realidad tenemos sólo “cuatro niveles de separación”.

Manejar grafos de este tamaño es algo computacionalmente costoso, por lo que parte del mérito del estudio está en el desarrollo de métodos de compresión de grafos que permiten medir la distribución de la distancia en grafos de órdenes de magnitud mayores que antes. Facebook disponía de la base de datos perfecta para ello, lo cual aprovecharon los autores del estudio.

Tu propio experimento de Milgram en LinkedIn

Para comprender lo que hicieron estos investigadores, podemos probar nosotros mismos mediante una herramienta creada por LinkedIn, en la cual puedes representar tu propio grafo: LinkedIn Maps. “Visualiza tu red de contactos”. Os recomiendo encarecidamente probarlo vosotros mismos: el resultado es espectacular y analizar las relaciones entre tus contactos, tremendamente adictivo. ¡Realmente engancha!

He aquí la representación visual de mi propia red de contactos:

En mi muestra de cerca de 430 contactos de LinkedIn, existen 4 agrupaciones oclusters bastante destacados por su tamaño. 4 clusters o grupos diferenciados del resto, representados en colores azul, naranja, verde y violeta. Esto significa que si le pido a alguien dentro de mi muestra contactar con cualquier otra persona de mi misma red, es fácil que sólo tenga que pasar por 2 intermediarios. Por ejemplo, un amigo mío que sea azul, podrá llegar a un violeta a través de sólo un naranja y un verde, existiendo sólo 3 grados de separación para completar el diámetro de mi grafo o red. Curioso experimento que nos enseña visualmente que, efectivamente, el mundo es un pañuelo. La pregunta es cómo hemos pasado de seis a tres grados de separación. ¿Ha encogido internet el mundo? O como decía Milgram, quizás sencillamente lo que nos han permitido Facebook y LinkedIn es explotar lo pequeño que es de por sí este.

Seis mundos aparte

Cuando Milgram publicó su investigación, ofreció dos interpretaciones sobre lo que realmente significan los “seis grados de separación”. Por un lado, esta distancia es más pequeña de lo que a priori podíamos estimar, pero, por otro lado, podemos decir que realmente las personas están “seis mundos aparte” los unos de los otros.

Los cinco intermediarios que según Milgram separan a dos personas constituyen en realidad una barrera psicológica enorme entre el punto inicial y el final de la cadena. La distancia la interpretamos como pequeña sencillamente porque la medimos como eslabones de una cadena. Pero en realidad, estos cinco intermediarios debemos interpretarlos en su globalidad, como cinco “círculos de conocidos”Los cinco intermediarios que, según Milgram, separan a dos personas constituyen en realidad una barrera psicológica enorme entre el punto inicial y el final de la cadena. La distancia la interpretamos como pequeña sencillamente porque la medimos como eslabones de una cadena, y el número cinco es una cantidad fácilmente manejable en nuestra mente. Pero, en realidad, estos cinco intermediarios debemos interpretarlos en su globalidad, como cinco “círculos de conocidos”. Y esto lo representa perfectamente el grafo de LinkedIn, cuando esos círculos (intermediarios) los podemos etiquetar (ver las labels de la esquina inferior izquierda) nosotros mismos. Nos separan estructuras totalmente separadas. En mi caso, para llegar de un contacto a otro paso por compañeros de la universidad (color verde), por compañeros españoles de mi trabajo (color azul) y por compañeros extranjeros derivados de mi trabajo (color naranja) para llegar a mis contactos de Sintetia (color violeta). Es decir, ¡mundos totalmente separados! La distancia de nuestra red de contactos es corta, pero en realidad es difícil de recorrer. Estamos cerca, pero a la vez lejos.

Espíate a ti mismo a través Gmail         

Aunque las principales redes sociales son plataformas como Facebook o LinkedIn, existe otra red realmente importante para nosotros: el e-mail. Todos los correos enviados y recibidos se almacenan en nuestra cuenta, siendo Gmail el proveedor más conocido de e-mail. En esta época de espionaje masivo por parte del Gobierno estadounidense, en la cual nuestros datos delatan nuestros patrones de comportamiento, resulta también interesante ver la nueva herramienta que nos facilita el MIT, con la cual podemos representar nuestra vida mediante el análisis de los correos de Gmail. Nuestros patrones, así como los eslabones que nos separan de unos y otros contactos, pueden ser visualizados mediante un grafo calculado con la nueva herramienta Immersion, el nuevo 'juguete' que el MIT pone a nuestra disposición. Es apasionante ver cómo nuestra vida pivota alrededor de ciertos nombres clave, y cómo nuestra red de contactos crece exponencialmente a partir de unos pocos enlaces. Podemos ver incluso la evolución temporal del grafo. Este es el resultado de mi 'autoespionaje', donde de nuevo vemos unos 4 clustersrepresentados por colores diferentes):

Conclusión

La consolidación de Facebook ha permitido conocer que entre dos personas cualesquiera hay sólo cuatro grados de separación, en vez de seis. Es decir, cuando consideramos a cualquier otra persona del mundo, en la media, un amigo de tu amigo conoce a un amigo de su amigo.

Os propongo un experimento rápido: ¿Cuántas personas te separan de Obama?En mi caso, LinkedIn me dice que sólo dos (¡exactamente 3 grados de separación!) ¿Quieres probar tú?

Y, como suele suceder, Facebook lidera ya el camino futuro. Su ya anunciado y famoso Facebook Graph marcará una evolución en este campo, y establecerá no sólo los grados de separación entre personas, sino que aprovechará estas conexiones para ofrecernos búsquedas de todo lo que está relacionado con nosotros de una manera u otra a través de nuestros conocidos: locales, libros, aficiones, etc. ¡Será impresionante observar el poder del Big Data aplicado a las redes sociales!

Cómo llevar el Dpto. de F&B?

Con calma, con mucha calma!!

Esta es la respuesta correcta al título de este post.

Parece sencillo, no es cierto?

Pero te aseguro que no lo es, en absoluto.
En primer lugar, nos enfrentamos a la "cruda" realidad de lo que significa "llevar" el departamento.
Para no entrar en equívocos, hay que recordar las grandes diferencias entre los tipos de hotel y cadenas hoteleras, no es lo mismo ser Director de F&B en Ritz-Carlton, Mandarín Oriental, Jumeirah o Four Seassons que en cualquier otra cadena nacional de hoteles, tampoco me voy a poner a diferenciar entre estrellas ni tipologías (playa, urbano, montaña)

Solo nos vamos a centrar en los conocimientos que se deben tener para poder llevar adelante el Departamento más difícil de todo el hotel y el menos rentable.
Si, el menos rentable, han leído bien, si fuera por los hoteleros ellos solo venderían camas y punto, es una cuestión de números, igual que el dueño de un bar, si fuera por él solo vendería café y agua, debido a los grandes márgenes de rentabilidad.

Lo primero es lo primero

Tener don de gentes y saber comunicar. El carácter es fundamental para este puesto, hay que interaccionar con muchas personas con diferentes necesidades y coordinar todos los esfuerzos para que se haga el trabajo y nadie se disguste.
Pero fundamentalmente lo más importante es conocer a fondo el departamento, haber trabajado en diferentes posiciones y de ser posible, haber trabajado para ganarte la vida, me refiero a la diferencia que existe entre estar "de prácticas" en un puesto a trabajar y vivir con su sueldo, no por el dinero en sí mismo, pero sí porque la dedicación a tu puesto de trabajo es muy diferente.
Haber pasado por diferentes puestos del departamento, desde el Office, pasando por la Cocina y la Sala, te dará los conocimientos necesarios para poder tomar decisiones acertadas (la mayoría de las veces, claro). Muchas veces me he enfrentado a diferentes Adjuntos de Dirección, Subdirectores, etc, que nunca trabajaron en F&B y hacía comentarios o tomaban decisiones que eran absurdas o incómodas, porque entre el "mundo perfecto" y "la cruda realidad" hay mucha diferencia.
Por ejemplo, como el Adjunto a Dirección no había montado ni remontado una mesa en su vida, no tenía ni la menor idea del tiempo y el esfuerzo que significaba para un equipo de sala y cocina que sirve desayunos, comidas y cenas, alargar el horario de comidas en media hora. Eso significa que los clientes entran a las 3 de la tarde, y no marchan hasta las 3.45hs lo que significa retirar el buffet con retraso, que a su vez retrasa la limpieza de la vajilla y la mise en place del buffet de la cena, ya no te digo el remonte de las mesas para la cena y la limpieza de la sala, que a las 6.30hs están otra vez todos los guiris haciendo cola para entrar.
Bueno, pero no importa, el adjunto queda como un rey con el meeting planner y los de F&B a cargar con el tema. Esto es un ejemplo de una decisión mal tomada.

Un F&B habría montado un buffet frío en el Bar Salón, lo habría atendido con el personal del bar y hubiera dejado que sala y cocina cerraran su turno con normalidad incluso sin necesidad de pagar horas extras y a su vez cargar de trabajo a un personal que además hace horario partido.

Ejemplos como el anterior existen miles, por eso es importante conocer el departamento y sus integrantes, de esta manera se puede obtener el máximo rendimiento del equipo.

En el próximo post nos centraremos en los detalles a tener en cuenta para conducir el departamento de F&B por el camino apropiado.

Lo que No Tiene Precio

Hay cosas que no se pueden pagar con nada, y esta, la que ven en la imagen, es una de ellas.
Esta mañana, durante mi recorrido diario por los salones del Desayuno, una de mis maravillosas huéspedes, Katie, vino corriendo hacia mi para saludarme y abrazarme como cada día, pero hoy se aferró muy fuerte a mi cuello y no se quería soltar, al final logré poner su carita frente a la mía y en ese momento ella me entregó una nota, con un dibujo y su nombre escrito con caligrafía de alguien que da sus primeros trazos.
Sus padres y su hermanito venían detrás, sonrientes, para decirme que sus vacaciones habían acabado y marchaban esta misma mañana para U.K.
La nota es la que ven en la imagen, claro, escrita por sus padres, pero el sentir era de la niña, de lo maravilloso que fue para ella que durante las vacaciones yo (y todo mi equipo) la había hecho sentir especial.

Estos momentos, y estos detalles, son el reconocimiento más bonito que se puede tener en un trabajo. Va más allá de la retribución económica, del ambiente laboral y de todas esas cosas que tienen que ver con el trabajo.
Muchos son los niños que veo y trato a diario, tenemos más de 1200 huéspedes cada día, y me tomo muy en serio las necesidades de cada uno, por eso, la principal tarea que tengo como Director de F&B es estar presente en cada uno de los servicios, personalmente recibo cada día durante el Desayuno, la Comida y la Cena a todos mis huéspedes.
Cada uno de ellos es especial para mi, y sobre todo si su edad está entre los 0 y 10 años!!

Nada especial, solo quería compartir mi emoción con todos ustedes

Muchas gracias

Estrella Michelín, Falacia ?

Estrella Michelín. Un tema algo "espinoso"
Aprovechando el éxito del Jumeirah Port Soller recientemente premiado en Madrid me puse a navegar por la web de Traveler y encontré este artículo, que, aunque es del 2012, lo encuentro totalmente vigente, y me gustó tanto el texto de María Sanchez Diez que decidí colgarlo directamente en mi blog para compartirlo con todos ustedes (y para conservarlo, como cuando recortaba artículos de los periódicos especializados)
Feliz lectura

Alkimia, un restaurante español agraciado con una estrella

Alkimia

PREGUNTAS Y RESPUESTAS SOBRE LAS ESTRELLAS MICHELIN

Texto:

MARÍA SÁNCHEZ DÍEZ

Ya sabemos el listado definitivo de las nuevas estrellas otorgadas por la Guía Michelin y hemos actualizado nuestra guía. La que sigue siendo la Biblia de la industria gastronómica, el santo grial de chefs y críticos, vive tiempos convulsos. Por un lado, lucha por no perder su influencia ante la democratización de la crítica culinaria en internet; por otro, nacen nuevas listas y clasificaciones que le ganan terreno. Te explicamos todo lo que necesitas saber sobre las estrellas.

Publicado el 21.11.2012

Tags: GASTRONOMÍA, ACTUALIDAD

ANTES DE EMPEZAR: ¿QUÉ NECESITO SABER SOBRE LAS ESTRELLAS MICHELIN?
Que si Michelin castiga a España, que si los restaurantes con estrellas son remilgados y aburridos, que si los inspectores no son anónimos ni imparciales, que si su credibilidad está desprestigiada... basta con escarbar un poco en Google para darse cuenta de que las estrellas causan todo tipo de reacciones viscerales en el mundo culinario. Por eso, hay unas cuantas cosas que conviene saber sobre cómo se elabora.

Si Francia inventó la gastronomía, Michelin la puso sobre el papel. La guía nació en 1900, en plena expansión del automóvil. Los hermanos Michelin, dedicados al negocio del aprovisionamiento de vehículos, pensaron que sería interesante crear un directorio con información práctica sobre dónde comer y dormir. Desde entonces su ascendiente no ha parado de crecer.

Michelin otorga las estrellas gracias a su famoso ejército de inspectores anónimos que recorren de incógnito cada país. En sus minuciosos informes (que más tarde sirven para el reparto) examinan variables que van desde las flores sobre la mesa hasta la presentación y calidad de los platos pasando por la técnica, el punto de cocción, el atractivo del local, la bodega o el servicio de aparcacoches.

Tres es el número máximo de estrellas con las que un restaurante puede ser agraciado. Antes de obtener su primera estrella, el candidato recibe cuatro visitas de los inspectores nacionales. La segunda estrella se otorga tras diez visitas de inspectores tanto nacionales como franceses. La tercera solo se consigue tras el minucioso escrutinio de inspectores internacionales.

¿Y QUÉ RESTAURANTES LE GUSTAN A MICHELIN? ¿Y CUÁLES NO?A Michelin le gusta la excelencia gastronómica. ¿Pero quién define qué es la excelencia? Ellos. ¿Y en qué se basan? En sus raíces: la alta cocina clásica francesa. Gran parte del desprestigio y de las críticas hacia la guía roja surgen de su visión tradicional de la gastronomía. Sus detractores le achacan que se ha quedado anclada en el pasado. “Son restaurantes para celebrar los 50 años de casados”, bromea Julia Pérez, crítica gastronómica de Traveler y autora del interesante reportaje El inspector come solo, publicado en la revista Esquire.

“Los criterios por los que califican se han quedado un poco viejunos", opina Mikel Iturriaga, experto en gastronomía terrenal y autor del exitoso blog El Comidista. “Apuestan por el restaurante clásico y la restauración está tirando para una vertiente más informal: ahora se puede comer increíblemente bien en sitios donde no te ponen ni mantel”.

Hof van Cleve, un belga con tres estrellas

Hof van Cleve

¿A QUIÉN LE IMPORTAN MÁS LAS ESTRELLAS MICHELIN?A los foodies, a los medios y, sobre todo, a los chefs. El sistema de estrellas es el único baremo internacional de calificación que les sirve para compararse y competir entre sí. [“Los Soles de Repsol no valen de nada en Australia, las estrellas sí”], resume Rafael Ansón, presidente de la Real Academia Española de Gastronomía. “El poder de Michelin se lo otorgan los cocineros, no los clientes”, coincide Pérez. Tradicionalmente, los chefs han suspirado y pataleado por obtenerlas. “Matan por ellas porque apelan a su bolsillo y a su ego”, resume Jesús Terrés, colaborador gastronómico de Traveler y foodie empedernido.

Pero, ¿se respiran nuevos aires entre los cocineros? “Tengo la sensación personal de que a los jóvenes cada vez les dan más igual”, aventura Iturriaga. Albert Ventura, tras los fogones del Restaurante Coure, en Barcelona, es uno de los chefs que viven al margen de Michelin. Lleva seis años en el limbo de los nominados como “nuevos talentos” por la guía. O sea, a la espera de su primera estrella. “Soy el eterno aspirante”, bromea alegremente, “pero no creo que nunca me la den”.

Coure no encaja en el esquema. “Atiendo en camiseta: Michelin jamás me daría una estrella por eso”. La propuesta de Albert Ventura es informal, moderna, divertida y dinámica, lejana a la rectitud de los restaurantes predilectos de Michelin. Y no está dispuesto a cambiarla por una estrella. “Ellos ponen sus normas y son respetables, pero yo tengo las mías. La estrella tiene muchísima importancia, pero no hasta el punto de que tu trabajo esté a sus expensas”, comenta. En su caso, se trata simplemente de una cuestión de números: su clientela no busca lo que Michelin premia. “Están de espaldas a la gente, apostando por restaurantes que se están quedando vacíos y en desuso”, resume el cocinero.

The Waterside Inn, tres estrellas

The Waterside Inn

¿Y QUÉ PINTA INTERNET EN TODO ESTO?Michelin es consciente de que los tiempos han cambiado y que la red ha puesto patas arriba su influencia, hasta ahora casi hegemónica. El auge de webs donde los usuarios vierten alabanzas o críticas a restaurantes le han hecho plantear la vigencia de su propio modelo. Ante la caída de las ventas, el pasado mes de abril lanzó en Francia Restaurant.Michelin.fr, un anuario online de restaurantes seleccionados de la guía y sometidos, por primera vez, a la evaluación de los internautas. Algunos chefs, como Alain Ducasse, se llevaron las manos a la cabeza; otros, como Sébasten Bras, no vieron ninguna razón para preocuparse. “Si quieren seguir existiendo, la apertura a los internautas es indispensable”, decía en Libération.

Su desembarco en la red se asemeja más al modelo de Zagat (adquirido recientemente por Google y en el que los comentarios son revisados por un equipo de editores especializados), que al de TripAdvisor. Solo TripAdvisor España cuenta con más de 46.000 fichas críticas de restaurantes. Y, a pesar de las graves sospechas que se ciernen sobre la autenticidad y la buena fe de los comentarios que se vierten en esta web, su éxito es abrumador. El tipo de crítica que prolifera en la red no tiene, desde luego, el sesgo profesional y técnico de Michelin, pero Iturriaga cree que las opiniones de los internautas “le están comiendo el terreno”.

Pero, a la hora de la verdad, ¿qué le es más útil al usuario de a pie? ¿La crítica del inspector experto o el comentario anónimo de un usuario de TripAdvisor? Iturriaga lo tiene claro: “Cuando vas a otro país y quieres saber qué hay, la gente confía más en la opinión de personas como ellas que en las de estos grandes profesionales”. Para Terrés, equiparar las opiniones de los internautas a las de los profesionales es un error. Eso sí: el trabajo bien hecho y la buena comida siguen premiándose con independencia del medio. “Internet ha cambiado el concepto de crítica gastronómica y el boca-oreja que antes era patrimonio de cuñados y compañeros de oficina, hoy es planetario. Yo he visto a un chino puntuando Jurucha”, dice Terrés.

Las redes sociales sirven como amplificadores de experiencias gastronómicas de lo más variopinto, no únicamente relativas a la alta cocina. “La gente va a ser feliz a los restaurantes. Y en Twitter o en Facebook es donde te enteras de si en la barra de un sitio puedes hacer amigos o no”, opina Ansón. O sea, que las redes sociales son especialmente propensas a divulgar información más cercana y humana, alejada del rigor técnico y la sofisticación de Michelin.

Sea como sea, entre las clasificaciones tradicionales y las guías sociales, las fuentes de información que consultamos antes de salir a comer fuera se han multiplicado. “Hoy comemos mejor y, sobre todo, con más información que nunca”, dice Ansón.

René Redzepi: ¿nuevos aires en San Pellegrino?

Cordon Press

¿EXISTEN OTRAS GUÍAS ALTERNATIVAS?Hace no tanto Michelin era la única referencia que existía para los aficionados a la gastronomía. Pero su hegemonía no solo se ha visto amenazada en la red. La lista San Pellegrino de los 50 mejores restaurantes del mundo, iniciativa de la revista británica Restaurant Magazine, se ha convertido en su gran competidora y un potente foco de atención mediática. Realizada por más de 1.000 profesionales del sector, la opinión generalizada de los expertos es que 50 Best ha introducido cierto aire fresco en las miras gastronómicas. “Son más modernos a la hora de calificar”, dice Iturriaga. “Da más lugar a la sorpresa”, coincide Ansón. Basta con echar un ojo a los primeros puestos: el top 5 está formado por un restaurante danés, dos españoles, un brasileño y un italiano.

¿ES VERDAD QUE MICHELIN CASTIGA A ESPAÑA?Más de 6 millones de turistas viajan a España cada año para realizar alguna actividad relacionada, directa o indirectamente, con la gastronomía. Independientemente de cuántos de ellos traigan en el bolsillo el librito rojo, la clasificación tiene una notable influencia en la buena salud financiera de los locales galardonados. Sucedió con Aponiente, de Ángel León, un restaurante que languidecía en el Puerto de Santa María antes de que una estrella lo pusiera en el mapa. La estela de Michelin deja dinero. Para Julia Pérez, el quid de la cuestión tiene lectura económica. “Para Francia, España es una amenaza como industria alimentaria, a Michelin no le interesa dar alas a la gastronomía español”, critica.

Ideas similares a ésta las han expresado en el pasado chefs de la talla de Ferrán Adriá o Andoni Luis Adúriz. La queja popular es que Michelin es rácana con restaurantes que, a pesar de contar con el beneplácito del resto de prescriptores del mundo, han pasado travesías en el desierto para conseguir las preciadas estrellas. Para Rafael Ansón, la clave está en la visión clásica de la guía. “La palabra no es castigar, pero Francia no ha entendido la aportación de gastronomía española como en su día tampoco entendió el impresionismo”, comenta. Su opinión es que el modelo español está basado en la libertad gastronómica y eso no encaja con el patrón de la guía roja. “No vas a encontrar gente vestida de frac y chaqué”, bromea.

Juan Mari y Elena Arzak, con tres estrellas

Corbis

RESUMIENDO, ENTONCES, ¿LAS ESTRELLAS SON TODAVÍA RELEVANTES?

Sí y no.

Sí,

– Porque es el único baremo internacional que pueden utilizar los chefs para medirse entre sí y la mayoría de ellos le dan enorme importancia.

– Porque la hacen un grupo de expertos dedicados en exclusiva a esta labor.

– Porque a los medios nos pirran todo lo que sean listas, clasificaciones y, en general, todo lo que nos haga la vida más fácil y nos suene a competición y a sangre. “Te dan titulares y somos un poco vagos: nos encanta la polémica”, comenta Iturriaga.

No,

- Porque premia un tipo de cocina y de concepto de restaurante que está cayendo paulatinamente en desuso.

- Porque, el poder de la crítica en internet, sumado a las dudas sobre su criterio y fiabilidad y al auge de otras clasificaciones les está haciendo perder la hegemonía.

¿QUIÉNES SON LOS CHEFS MÁS ESTRELLADOS DE ESPAÑA?

Tras la desaparición de elBulli, de Ferrán Adriá, y la muerte de Santi Santamaría, España sólo cuenta con cinco "tres estrellas": El Celler de Can Roca, de Joan Roca y sus hermanos; Sant Pau, de Carme Ruscalleda; Akelarre, de Pedro Subijana; Arzak, Juan María Arzak y Martín Berasategui, del chef homónimo . Tres vascos y dos catalanes, en total.  Las quinielas, que pasan de largo por Madrid, apuntan que Mugariz, de Andoni Luis Aduriz y Quique Dacosta conseguirán la tercera.

ACTUALIZACIÓN: NUEVAS ESTRELLAS MICHELIN

Y el 'gran día' ha llegado. Ayer por la noche recopilábamos el listado de los chefs y restaurantes premiados. Veinte nuevas estrellas se repartieron trazando un nuevo mapa gastronómico:

-Azurmendi de Eneko Atxa y Quique Dacosta Restaurante han conseguido añadir latercera estrella a su firmamento de fogones.

-Segundas estrellas para Moments de Raül Balam y la Enoteca de Paco Pérez (se unen al club de El Celler de Can Roca, Arzak, Akelarre, Sant Pau y Martín Berasategui)

-Echamos en falta al tercero de los '50 Best Restaurants in the World', Mugaritz de Andoni Luis Aduriz.

-Se han hecho con una estrella: Les Magnòlies (Girona), Dos Palillos (Barcelona), Koy Shunka (Barcelona), Lluerna (Santa Coloma de Gramanet, Barcelona), Nectari (Barcelona), Mina (Bilbao), Ars Natura (Cuenca), Alejandro G. Urrutia (Gijón), El Puerto (Gijón), Culler de Pau (O Grove), Kabuki (Tenerife), José Carlos García (Málaga), Els Brancs (Roses, Girona), Chirón (Valdemoro, Madrid), Ricard Camarena (Valencia), La Prensa (Zaragoza).

-Pierden su estrella: Evo (L’Hospitalet de Llobregat), Tristán (Mallorca), Alejandro (Roquetas de Mar), Santo by Martín Berasategui (Sevilla), Los Avellanos (Torrelavega, Cantabria), Arrop (Valencia), Ca’Sento (Valencia) y Torrijos (Valencia).